(集团)有限公司绩效管理手册.docx

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1、绩效管理手册编制# # -3-6日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1?总则1.1 绩效管理目的和原则1.1.1. 绩效目的：通过对企业战略目标的建立和分解、 绩效计划沟通、绩效过程指 导、 绩效业绩考核、绩效成果应用、绩效反馈与改进等系列动态管理系统。 以激励员工 业绩持续改进，帮助员工自我发展，提升组织管理效能和强化团 队能力，最终实现 企业战略一级目标达成，实现企业与员工双赢的最终目标。1.1.2. 聚集战略：通过绩效考核指标的层层分解和监控， 合理传递压力，有效聚集目标，支持、保障集团公司战略目标的实现。1.1.3. 结果导向：逐步建立定量指标为主的绩效指

2、标体系，更多关注效能产出结果。1.1.4. 团队优先：将组织绩效与个人绩效关联，强调绩效的“团队一次分配，个人 二次分配”，使企业发展和员工个人发展目标一致，促进“员工专家化、团 队职业化”。1.1.5. 匹配责任：关注组织在集团公司价值创造中的核心价值表现， 以及员工在组织价值提升中的贡献度，使责任、权限充分匹配。1.1.6. 分享绩效：强调企业成果全员分享的导向，实现“承担责任、分享绩效”绩 效文化 的形成，使集团公司整体绩效全面、持续提升有充分的制度化保证。1.1.7. 正向激励、负向激励：个人业绩好时，突出正向激励（考评系数1.0 以上），个人业绩差时，突出负向激励（考评系数1.0 以

3、下），绩效管理应多强调正向激励，以提升员工凝聚力和士气、促进公司战略目标的达成。1.2 术语和定义1.2.1. 绩效管理是基于 PDCA 循环 （ 即计划、实施、检查和反馈） ，通过设立计划、 制定标准，监控辅导、衡量考评、反馈提升来评价组织或个人综合业绩的全过程管理。1.2.2. 绩效：是组织或个人职责履行和任务目标达成的过程控制与结果实现的价值贡献总和，分组织绩效和个人绩效。1.2.3. BSC: Bala need Score Card ，即平衡计分卡，是基于财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度内在的因果关系， 将企业战略主题勾画形成战略地图，在战略地图中提炼各级组织的价值贡献点，形

4、成上述四个维度的 KPI指标组合。1.2.4. KPI: Key Performanee Index ，即关键绩效指标，是衡量工作绩效表现中最 能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标。1.2.5. PPI ： Plan Performanee Index ，计划绩效指标，体现了该考核对象阶段性重 点工作任务，通常以定性方式来衡量、评价其成果，对其进行的考核为计划 绩效考核。1.2.6. BPI : Behavior Performanee Index ，是职业行为、能力绩效指标，简称行为绩效指标，反映员工作为职业人其“态度”和“工作能力”与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效。1.

5、261 能力考核是对被考核人所从事岗位应具备的能力与其实际能力匹配程度做出的评定；针对不同的岗位，分别对应不同的能力指标，原则上选取3 个左 右指标，能力考核指标种类和评分标准参见员工工作能力态度指标库。1.2.6.2 工作态度是对工作的认知程度及为此付出的努力程度， 工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果； 针对不同的岗位，分别对应不同的态度指标，原则上选取3 个左右的指标，员工 工作态度考核指标种类和评分标准参见员工工作能力态度指标库1.3 本手册适用范围1.3.1 适用于集团总部、地区公司、职能部门等各级组织，（营销业务线置业顾问、 商业公司、物业

6、公司以及司机、保卫、保洁等后勤服务人员的其它全体员工 可参照本手册另行制定绩效管理办法），不含试用期员工。1.3.2 除非特别说明，本手册提及地区公司，含成熟地区公司和初期地区公司。1.4 本手册归口管理1.4.1 本手册是集团公司范围内绩效管理体系的指导性文件。1.4.2 本手册由集团公司人力资源中心负责推行、 维护、解释和说明；地区公司人力资源部门负责在本级组织范围内推行，以及进行权限内的解释说明2. 绩效指标体系2.1 绩效指标来源2.1.1 KPI 词典：应用平衡计分卡（ BSC） 工具，将集团公司战略目标和年度经营重 点标层层分解，形成战略和计划性KPI 指标；结合部门职责和岗位职责

7、的分析，补充提炼职责性KPI 指标，最终形成当年度KPI 词典。2.1.2 岗位KPI:从KPI词典中提取的，能反映并衡量工作任务重点目标达成状况的指标组合，并结合例外任务和职责要求补充追加部分定性或定量指标。2.1.3 岗位 PPI: 主要根据岗位的月度、季度和年度工作计划，提炼形成予以考核 的重点工 作计划组合。2.1.4 岗位 BPI : 主要根据企业文化和岗位职责对员工的要求， 提炼形成职业行为 表现 （ 能力、态度等） 考核指标、指标等级和衡量标准：2.1.5 部门负责人副职及以上的业绩考核结果通过年度述职评估后， 由考核决策人 （考核人上级领导）进行评审确认。2.1.6 绩效计划：

8、含考核周期内的 KPI 、 PPI 内容，表现形式可以是“目标责任书”、“绩效考核表”或“重点工作任务或计划”等 。2.2 绩效指标结构及考核权重绩效类别考核对象月度季度年度考核人（被考核人直接上级）PPI工作态度KPIPPI （计划）工作态度工作能力KPIPPI （计划）工作态度工作能力组织绩效集团公司100%董事会地区公司100%刀季度绩效考核成绩r总裁班子集团总部各中心/地区公司各职能部门100%50%50% （二个月平均值）刀季度绩效考核成绩T总裁班子/总经理个人绩效集团总裁100%董事会副总裁、地区公司总经理100%刀季度绩效考核成绩T董事会集团总部总监、副总 监；地区公司副总、总监

9、、总经理助理80%分管组织的季度绩效加权平均10%10%刀季度绩效考核成绩 ，4总裁/副总裁/地区公司总经理（根据分管业务）绩效类别考核对象月度季度年度考核人（被考核人直接上级）PPI工作态度KPIPPI （计划）工作态度工作能力KPIPPI （计划）工作态度工作能力部门负责人正职/副职（指副职主要协助正职开展工作，不明确副职分管业务）70%部门的绩效值10%20%刀季度纭i效考核成纭i, 4分管领导考核正职，正职考核副职工作态度和能力指标部门负责人副职/集团总部专业经理（指能明确分管范围或任务的）40%部门的绩效+30%的个人绩效（以PPI考核内容为主）10%20%刀季度绩效考核成绩一 4部

10、门负责人正职/集团总部总监普通员工（总部中心经理助理/地区公司部 门副经理以下员工70%30%刀月度绩效考核成绩一12X 70%30%部门负责人正职或该员工直接上级=地区终绩效考评成/部门负责人整述职对象“职位说明说明：总裁业绩（含 KPI、PPI）成绩二集团公司业绩成绩；地区公司总经理业绩成绩公司业绩成绩。 集团副总裁、地区公司总经理、财务系统负责人每季度考评业绩，考评成绩作为年 绩、计算年度绩效工资的输入，季度不计算绩效工资。 中心/部门业绩成绩由总裁班子或总经理班子评审；分管领导只对中心BPI （能力和态度）进行评分。 年度述职考核对象为中心/职能部门负责人以上管理人员，年度述职考核结果

11、用作调年度业绩成绩的依据。 年度绩效考核成绩作为发放年终效益奖金及员工年终调薪的依据。 部分普通员工若工作计划性不强、属于日常例行的事务性工作的情况下，可根据其书”的职责描述确定其考核事项。 考核结果同薪酬体系的对接规定，详见 4.5 考核结果应用2.3 绩效考评系数及强制排序2.3.1员工绩效等级系数参照下表确定考核等级参英分值条件描述（必要条件）备注优秀1.3(A)X羽0有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表 率，且没后不良的行政、纪律表现全部满足条件良好1.1(B)X羽6工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中名

12、列前茅，没有严重违反 纪律的行为全部满足条件合格1.0(C)70 X 85基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；无严重违反纪律的行为全部满足条件需改 进0.8(D)60 X 691、工作绩效不良或工作明显失误2、工作能力、走现与要求有一定差距，需要领导不 时指导3、总体效果 般但尚可接受，但总体名贝效在部门内 排名较 后4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条 件不 合格0.6 ? 0(E)X 601、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速 提高2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为4、受到公司通报批

13、评符合某单项条 件2.3.2 年度绩效强制排序：为了适当增加压力，客观、准确反映部门与员工绩效状况，使考核成绩符合正常规律，由人力资源中心 /部每年组织进行部门与员工绩效成绩的强制排序。2.3.3 排序方式：部门内员工考核等级的分布比例原则上应满足10: 70: 20的比例，即考核等级优秀的员工占部门人数的10%；良好及合格的员工占部门人数的70%;需改进的占10%;不合格占10% （无强制要求）。2.3.4 中心陪B门负责人须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考

14、核等级。中心 /部门负责人对考核成绩调整 幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解 释。2.3.5 中心/部门负责人将考核排序结果提交人力资源中心 /部甄别、汇总。部门内 等级比例不能达到 要求的，人力资源部门有权进行强制调整。2.4 KPI确定方法 241确定KPI应以部门职责/岗位说明书为基础，应详细了解该部门/岗位主要工 作内容、考核期内的业务重点以及重要工作流程。2.4.2 在能够反映被考核人主要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评 价指标中，选择最能反映被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；原则上5个左右，最多不超过8个。2.4.3 制定KPI指标应兼顾长期目标和短期利益的结合

15、。2.4.4 KPI指标的制定过程是考核人与被考核人双向沟通过程，从指标的选择、权重和考核标准的设定，要与员工进行充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，促进指标的完成。2.5 KPI指标评分标准2.5.2 考核指标评分标准是考核人衡量考核对象各项考核指标得分的依据;2.5.3 定量指标类评分标准：对于易量化的定量指标设立考核“目标值”和“挑战值”二个考核标准：目标值代表工作的目标，达到则考核得分为80分；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为100;二个考核标准同考核分数的对应关系如下：当实际完成值 挑战值时，考核得分=100;当目标值W实际完成值 挑战值时，考核得分=80+20

16、X (实际完成值 一目标 值)/ (挑战值一目标值)2.5.4 定性指标类评分标准定性的KPI 一般选取三个主要评价要素(如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素)去衡量，并采取关键事件法明确相应扣分和加分标准。2.6 PPI指标评分标准(供参考)考核项目、低于要求(55-0)超出要求(100- 86)达到要求(85- 71)接近要求(70- 56)经常超额或提前完成任 务，工作质量和效率都 计划/任务 完很高，完成的工作量成情况 多，对本部门/公司完成任务贡献大，经常因表 现突出得到表扬。能够及时顺利完 成本职工作，工作 的质量和效率较 局，本部门大都比 较满意。能够按计划完成 任务，工

17、作失误较 少，工作效率一 般，有时需要督 促。有时完不成任 务，工作失误 多，效率较低， 经常需要督促或 帮助。注：也可另行设计评价标准，如：采取扣分法，延误节点时间多少天，扣多少分3.职责3.1董事会3.1.1审批集团公司的年度目标责任书/绩效计划，对集团公司年度绩效和总裁班子绩效进行考核，根据考核结果，批准集团公司和总裁班子年度绩效薪酬分配结果3.2 董事长3.2.1 是集团公司绩效管理的最高监管者，经董事会授权代表董事会行使对集团公 状况的监督指导责任。3.2.2 审批集团公司绩效管理方案、集团公司战略地图。3.2.3 审批、签发集团公司年度目标责任书/绩效计划、集团公司年度绩效考核结 果。3.3 副董事长3.3.1 协助董事长对集团公司运营绩效状况的监督指导。3.3.2 审核集团公司绩效管理方案、集团公司战略地图。3.3.3 审核集团公司年度目标责任书/绩效计划、集团公司年度绩效考核结果和薪司运营绩效果和薪酬分配结酬分配结果3.4绩效与薪酬委员会组成3.4.1 组长：董事长；