《组织行为学海底捞员工激励案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学海底捞员工激励案例分析.docx（7页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、7 / 7研究生课程考核试卷（适用于课程论文、提交报告）目：组织行为学教师： 陈爱华名:王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮号:业:工商管理类别:（专业）上课时间:2018年3月至2018年6月考生成绩:卷面成绩平时成绩课程综合成绩阅卷评语：阅卷教师（签名）重庆大学研究生院制海底捞一员工激励机制案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火 锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。海底捞 虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的 主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色” 口益丰富。海底捞的员 工激励措施及效果主要概括为以下
2、几点：一、 良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明 该发展途径及待遇。每位员工入职前都会得到这样的承诺。“海底捞现有 的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一 位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实及勤奋，并且相信：用自己 的双手可以改变命运。那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职 工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。(-)创建公平公正的工作环境首先是内部消化，不搞特殊化。每一个店里的管理层岗位，从不从别 的店“空降”，都从本店面提拔，极大激发了每一位员工的积极性。其次 平等看待每一个个体。海底捞的工作很简单，接受
3、了大学教育的及农村来 的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善 良，就认为他们的起点是一样的。很多大学生到海底捞应聘，期望自己一 进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都 从基层开始干起。所以公司现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理 念有关系。（二）建立通畅的晋升渠道。海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明 该发展途径及待遇。海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最 基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你 诚实及勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞 将成就你的未来，每
4、位员工入职前都会得到这样的告知。在海底捞，只有 两个岗位有学历的特殊要求。技术总监及办公室主任合并由一个人担任； 财务总监及物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要 求学历和专业的管理水平，其他所有的管理层，包括北京区经理，西安区 经理，每人都要管理近2000名员工，然而谁能想到他们都是从最基层服 务员培养起来的，都没有很高的学历，但是都具备同样的素质就是勤奋、 诚实和善良。二、特别的薪酬制度和福利1 .长中短期薪酬激励体系1）短期工资水平处于中上游；2）中期奖金及分红；3）长期股权激励。4）预期待遇，海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信H己还能 够晋升，并且事实也正是如此
5、。2003年7月公司推出员工奖励计划给优秀员工配股，海底捞员工 薪酬构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的：普通员工可以通过升 职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大 概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升）, 1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参 及评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名 标兵员工，27名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者 低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功 勋员工的总收入就在大堂、后堂经
6、理之上，更是比自己的领班高出很多。 并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝 大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话 说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地 位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。 但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分 红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。2 .慷慨的授权：1）基础员工有免单权；2）中层员工有开店权；3）高层员工有决策权。3 .竞聘上岗制度1）不能吃苦的在海底捞呆不
7、久，哪怕你是博士生；2）不讲诚信海底捞永不录用，哪怕你曾经立功无数；3）连创始人施永宏都因不能胜任而退居二线。4 .人才退出制度1）小区经理走，给20万；2）大区经理走，送一个店。5 .福利除开独特的分红机制海底捞也重视员工的工作环境，舒适的环境有利 于员工的各方面的发展。农村犯罪率低是因为大家不仅熟悉，而且有亲情关系；城市犯罪率高 是因为大家不仅不认识，而且有敌对情绪；而海底捞的内部员工之间不是 朋友，就是亲戚，相互约束；海底捞的行为规范不是写出来的，而是靠以 身作则传承下来的。所有他们的行为评价最原始也最有效，我就是这样做 的，这就是标准。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身
8、的体会，都 能了解下属的心理需求。这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予 员工工作及生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。在海底捞，尊重及善待员工始终被放在首位。海底捞实行员工奖励 计划，给优秀员工配股。此外，海底捞的管理人员及员工都住在统一的 员工宿舍，并且规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居 室，不能是地下室，所有房间配备空调、电视，电脑，宿舍有专门人员管 理、保洁，员工的工作服、被罩等也统一清洗。若是某位员工生病，宿舍 管理员会陪同他看病、照顾他的饮食起居。同时，海底捞的所有岗位，除 了基本工资之外，都有浮动工资及奖金，作为对员工良好工作表现的鼓励。 考虑到绝大部分
9、员工的家庭生活状况，公司有针对性的制定了许多细节上 的待遇。在尊重及善待员工的问题上，海底捞还有不少“创意”。例如，将发 给先进员工的奖金直接寄给他的父母。在如此和谐的文化及工作氛围的激励下，员工们的热情日益高涨，提 出很多建议。并且，只要是合理的，公司都会采纳。这些激励措施既满足 了员工的基本需求同时也满足了他们的尊重需求及自我实现的需求，激发 了员工的主人翁意识。三、严格的考核制度公司为每一个职位的晋升设置了清晰的考核、量化标准。从普通员工 到领班，从领班到大堂经理，从大堂经理到区域经理，都有不同的量化标 准。执行中，有推荐、审核、还有监督等程序，完全公开透明。海底捞对管理人员的考核非常严
10、格，除了业务方面的内容之外，还有 创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等，每项内容都必须达到 规定的标准。这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如员 工激情，总部不定期的会对各个分店进行检查，观察员工的注意力是不 是放在客人的身上，观察员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有 达到要求，就要追究店长的责任。海底捞通过独特的考核制度，既规范了 管理人员的管理行为，又使得管理人员可以通过不同的措施，激励员工的 工作热情。综上所述：海底捞的成功服务是取胜的关键，但是如何做到将服务差异 化战略成功灌输给所有员工，激励每一个员工共同努力才是真正至关重要 的。要做到真正的顾客满意必
11、须将标准化的流程、制度和服务员的判断力 和创造力结合起来。员工的创造力不是管理出来的，而是通过一整套系统 激励出来的。这些激励系统提升了员工的满意度，满意的员工就会带来优 质的服务,提高顾客满意度以及降低许多餐饮企业都很头痛的浪费和损耗 等隐形成本。海底捞更多依靠的是对餐饮业服务员这种特殊工作的理解， 而不是生搬硬套一些书本上的先进理论，在实际操作中，恰恰是其激励机 制符合了海底捞自身的实际，满足了员工各个层次的需求，使员工最大程 度地发挥了个人潜力，使得海底捞在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，并得 到了稳步发展。由海底捞的例子我们可以看出，餐饮企业应当充分意识到在激励机制 的各个阶段都应该根据员工的特点采取适当有效的激励措施，保证员工 的积极性和个人能力较好的发挥，消除他们在工作中的各种消极情绪， 增强他们在企业中的成就感和归属感，并形成工作动力，是我国餐饮业 在一线员工激励问题上的出发点。