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1、企业财务管理整合中的问题及建议第一，缺乏详细的财务整合计划及有经验的财务整合负责人。如果对被并购企业情况不了解，不注重轻重缓急，按计划进行，很容易忽略重要事项，不能按期达到整合目标，或因财务整合负责人（ 一般为选派的财务总监） 经验不足，缺乏沟通技巧和很强的沟通协调能力，则很可能为满足并购企业要求，出现操之过急现象，使得被并购企业产生敌对心理，则将严重影响后续并购整合工作的开展。第二，企业文化差异影响。企业文化是企业在一定价值体系指导下所选择的普遍的、稳定的、一贯的行为方式，其导向、约束、激励、凝聚、融合、辐射等功能对员工有着潜移默化的影响，他是员工在日常行为长期相互影响而形成的价值取向，这种
2、价值取向根深蒂固于员工的生活习惯中。一旦企业并购发生，以前特有的文化环境被打破，新的文化逐步形成，而员工的思维习惯短时间内却很难调整，从而造成员工思维习惯与新文化环境间的冲突，从而出现整合工作不配合，企业双方相互抱怨，而可能导致整合的失败。故在财务并购整合中关键需要得到被并购企业经营层的支持和财务团队成员的支持，才能确保整合工作的推进。第三，企业内控风险管理不完善。被并购企业往往受外部监管要求的不同，在内控风险方面往往差异较大。而被并购企业在内控风险管理方面往往表现出，在组织架构设计、内控制度建设方面不完善，风险管控较薄弱。比如制度陈旧，执行力差，缺乏严格的授权审批体系，部门权责不清，固定资产
3、、存货盘点形同虚设，公司账户游离在账外管理，资金岗位存在不相容岗位未分离现象等。对于并购方，以上某一风险问题一旦发生，可能将使得投资蒙受不可估量的损失，财务作为监督管理，其风险管控方面整合和规范不容忽视。第一，尽早选拔和确定财务整合负责人。财务整合负责人在整合过程中起着关键作用，如果财务整合负责人能在并购尽职调查阶段即参与项目，贯穿并购决策阶段的整个过程，将有利于其更多更早地了解被并购企业的管理现状及关键风险点，从而能更准确地制定财务整合目标及实施计划。同时，财务整合负责人作为并购方的代表，需要传输企业文化，实现管理对接，需要有较强的领导力、沟通协调能力和资深的财务管理经验。财务整合负责人选派
4、是其整合成功与否最关键的因素。第二，循序渐进，融入被并购企业的管理，结合实际制定切实可行的财务整合计划。并购方在确定投资时，结合尽职调查等前期的沟通了解，将确定方向性的财务整合目标和风险改善点。而在实际执行过程中，需要切忌一进入被并购企业，即大刀阔斧的进行改革或将并购方的财务管理全盘复制，一般需要通过至少1 个月的时间，参与被并购方财务的实际管理，并通过其管理过程更深入地了解其现状，结合企业的管理特点，因地制宜，制定详细的百日财务整合计划及中长期财务整合计划，这样将更准确地抓住问题的症结，同时结合问题的轻重缓急，更有针对性的开展工作。第三，贡献专业价值，提升财务地位，得到被并购企业公司领导支持
5、。能得到被并购方领导的支持，将意味着整合已成功了一半。首先财务整合团队成员进入被并购企业工作，必须从心态上转变身份，把自己当作被并购企业的一员，需要站在被并购企业的立场，切实为被并购企业出谋划策，协助解决问题，实现被并购企业利益最大化 ; 其次，在前期阶段，如果能利用并购方优势，快速提升被并购方经营业绩，得到公司领导的认可，取得公司领导的信任，将可为后续的整合扫清障碍或减少阻力。第四，推进制度体系建设，进行财务风险识别，确保风险可控。财务价值创造为并购整合敲开了大门，意味着整合才刚刚开始，毕竟真正地成功离不开坚实的基础，财务整合过程更需要搭建坚实的平台。为此，整合阶段重点需要将风险最小化，提升财务内控管理。在风险方面，需要重点关注以下几方面：第一，资金管理风险，如是否存在不相容岗位，是否存在大量的闲置资金账户或账户未纳入管理范畴，是否存在小金库现象等; 第二，关注税务风险，如关联交易定价风险、高新技术企业研发支出是否合理，是否正常纳税等 ; 第 三，资产管理风险，如固定资产账实是否相符，存货是否账实相符, 财产保险是否足额投保等情况，高龄往来是否存在坏账风险等。