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1、重新认识流程和流程管理,重新认识流程和流程管理,先讲流程管理不是什么 再讲流程管理是什么,流程管理不是什么,流程管理-不是-流程图管理 流程管理-不是-某个部门的内部管理 流程管理-不是-孤立的管理方法,流程管理-不是-流程图管理,1. 目的 2. 适用范围 3. 术语 4. 分工职责 4.1. XX的职责 4.2. XX的职责 5. 工作程序 6. 相关文件 7. 附录表格,不画流程图也可以做流程管理,流程管理-不是-流程图管理,如果是： 写文件成为负担，流程文件质量不高，并常被束之高阁 流程管理只是企管部关心 实际工作没有起色 写的和做的“两张皮”,流程管理-不是-某个部门的流程管理,我们
2、部门来优化某个有问题的流程吧！,流程管理-不是-某个部门的内部管理,如果是： 跨部门的问题没法化解 促销流程是哪个部门的事情？退货流程呢？ 其他部门不关心，也不希望其他部门关心 会议室申请流程只是行政部的事情？招聘流程呢？ 流程文件没有讨论，直接会签 流程图只是“端到端”的流程的一部分；内容零碎割裂,流程管理-不是-孤立的管理方法,流程管理是管理大森林的一颗树！,流程管理,绩效与目标管理 流程 制度 企业文化 组织架构,流程管理-不是-孤立的管理方法,流程管理和其他管理方法的关系： 宏观上靠绩效考核、微观上靠流程规范 绩效考核覆盖关键的，宏观的指标 流程规范告诉员工做事情的方法，绩效告诉员工主
3、动努力的方向 90%的事情靠流程来规范、10%的事情靠制度来限制 制度主要是规范例外事件； 正常的情况下如何做好是流程规范,流程管理-不是-孤立的管理方法,流程管理和其他管理方法的关系： 企业文化需要通过具体的流程和制度来真正落地 以人为本、客户至上是否体现在流程和制度中？ 首问责任制？员工奖惩制度体系了企业文化的哪些方面？ 组织和岗位职责是流程各环节职责的“加和” 每个组织和岗位承担了很多流程 一个流程串起了多个组织和岗位,流程管理是什么？- 重新认识和关键理解,一句话对流程进行定义 一句话说出流程管理的核心要义 点破“端到端”的流程 流程管理 vs 部门管理 流程能力的提升 常见流程管理典
4、型问题 推行流程管理的可能障碍,迈克尔哈默,输入资源,输出结果,若干活动,相互关系,我满意，是因为流程为我创造了价值,客户,流程：一组共同给客户创造价值的活动,流程六要素：输入、输出、活动、关联、客户、价值,流程管理核心要义：去除不增值环节，增加和保留增值环节,什么叫增值：增加了此环节，客户愿意多付费 四类不增值环节/活动： 检查：质检、复核、审批、签字 戴明：质量不是检查出来的，是做出来的 输送：单据传递，除了财务单据公司内所有的纸质单据都不必需 两种申请会议室和申请用车的流程；共用EXCEL表 VS 单据传递 耽搁：排队、等候、寻找 存储：库存,怎么定义和理解“端到端”的流程,先理解流程的
5、客户 流程的客户是谁？我们往往不知道（不信？举个例子） 再理解客户的需求 流程客户的需求是什么？客户愿意为什么付费？ 端到端的流程：从流程客户需求的提出到流程客户需求被满足的过程 从销售订单到货物交付 从采购订单到收货入库,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,流程A,流程B,客户需求,给客户创造价值的是流程而不是部门 把流程从部门后面浮现出来：管理流程而不是管理部门 单个部门的高绩效没有绝对价值,流程管理 vs 部门管理（1）,正确通道,一般员工,组长,部长,一般员工,组长,部长,部门1,部门2,信息孤岛,信息孤岛,典型的倒U型沟通模式,副总,副总,主任,主任,流程管理 vs 部门
6、管理（2）,只按部门管理的公司典型 的倒U型沟通模式： 事情需要通过上级委派 问题需要共同领导沟通 平行之间依赖人际关系 跨部门会议讨论较少 跨部门项目开展困难,九州通流程管理的等级？ 职能和经验驱动业务运作！ 业务发展相对稳定，流程能力滞后于业务！ 我们九州通人的付出应该获得更快的发展 流程的标准化率越高、企业做大越快,将一个企业的流程能力成熟度分级,企业发展中的典型流程问题,经验和个人能力取代流程带来绩效的不稳定性 轮岗效果明显，同时也说明企业流程绩效不稳定 缺乏针对客户群和产品线的差异化的流程竞争能力 九州通西药模式下器械、连锁、中药、电子商务如何发展？ 局部优化、整体不优 采购和销售、销售和配送 缺乏执行力（员工、组织） 员工执行力强而组织执行力不够；组织协调沟通问题多 签字多、会议多、例外事件多 无效审批、不合理的会议,推行流程管理时会碰到的障碍,文化 官本位思想 部门本位意识 习惯的阻力 拒绝学习和分享,能力 管理者的职业化水平 流程优化的能力 变革过程中的管理能力,华为的流程管理历程,先让-流程管理成为我们共同的语言 再让-流程管理成为我们的能力 最终让-流程管理成为一种生活方式,