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1、第三讲 标杆比较中的竞争情报,2021年9月10日星期五,可口可乐VS百事可乐,广告 可口可乐：1（故事）、2（童话）、3（本土化） 百事可乐：1（电影）、2（搞笑）、3 （本土化） 广告中的竞争：1、2、3,模仿与跟踪策略紧跟也是成功之道,何谓标杆比较？（标杆分析法/基准化分析法 (Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标） 将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。 标杆比较的故事：六西格玛视频,标杆（Benchmark） 最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，泰勒在它的科学管理实践中采用了这个词，其含义是衡量一项工作的效率
2、标准，后来这个词衍生为基准或参考点。 “标杆”的标准为： 具有卓越的业绩 应与本企业的产品、服务、实践等有相似之处 标杆超越（Benchmarking） 所谓标杆超越，就是不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆企业的进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 施乐公司的定义 “一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。”,特点 1.瞄准学习 标杆管理的基本思想就是要求
3、企业打破自身束缚，拓宽视野，向业内外最优秀的企业学习，博采他人之长为己所用。 2.界定差距 标杆管理以追求卓越为最高境界，以业内外最优秀的业绩或实践为基准，为企业在管理实践中提供了可比较的参照系数，使企业始终向最新、最高目标看齐。 3.变革创新 标杆管理的实质是变革创新，是要站在巨人的肩膀上而比巨人更高。标杆管理要求企业以学习模仿为基础，进而通过变革创新实现超越。 4.最佳实践 标杆管理的关键是成为最佳实践。无论是学习模仿还是变革与创新，都要通过最佳实践来实现。,类型 1.内部标杆管理 以企业内部操作为基准的标杆管理 2.竞争标杆管理 以竞争对象为基准的标杆管理 3.职能标杆管理 以行业领先者
4、或某些企业的优秀职能操 作为基准的标杆管理 4.流程标杆管理 以最佳工作流程为基准的标杆管理,对标流程 1.发现瓶颈 2.选择标杆 3.数据收集 4.比较与分析确定绩效标准 5.沟通与交流 6.实施行动 7.监测与评估,最佳实践 1.施乐公司对标日本企业 2.美孚石油对标最优实践 快捷的服务：潘斯克公司 甜蜜的微笑：丽嘉卡尔顿酒店 忠诚的顾客：家庭仓库公司 3.中海油（中国海洋石油公司） 对标挪威国家石油公司,施乐公司对标日本企业,美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳
5、能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争对手的高质低价，施,乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。,施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。 但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接
6、模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对,同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。 到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。,施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。,树立三个标杆,企业内部的优秀部门和员工,同一行业的竞争对手和优秀者,其他行业的最佳流程,标杆一 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效。要通过开展对内部优秀
7、部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管理，使整体实力跃上一个新台阶。,企业内部的优秀部门和员工,企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效。,案例： 雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务的需求。然而结果却事与愿违客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务中心的低效率和不规范问题。,调查小组对这五个中心分别进行了深入细致
8、的调查，调查发现，有些服务只有在大的中心地区才能提供，有些服务则通过电话进行，服务中心希望把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。最后调查小组得出结论，每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。,接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服务是最优的，所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为的标准，而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间等等每一个细节。,最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争做到最佳，同时用详细周密的指标体系，对员工业绩
9、的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、统一服务的服务体系。,标杆二 要想取得市场竞争优势，就必须关注同一行业的优秀者和竞争对手，学习和借鉴他们先进的管理方法。,同一行业的竞争对手和优秀者,案例： 中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在财富全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主,要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油
10、除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比为1：3.5。,通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断地进步和发展。,标杆三 如果你试着向行业外部看一看，你就可能从那些优秀的公司中获得巨大的收益。,其他行业的最佳流程,案例： 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在
11、1992年，年收入就高达670亿美元，比世界上大部份国家的国民收入还高，真正是富可敌国。但是美孚并没有满足，它做了一个调查，认为仍有新的利润增长空间。当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们是最重要的，结果只有20%的人认为价格最重要 ，另外80%的,人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。而在这三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习。,美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱的“印地500汽车大赛”（Indg500）提供加油服务
12、，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而去。这种分工细致、配合默契、高效省时的加油绝招正是美孚最想要的。,世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店里茨卡尔顿酒店。那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑，使得这家酒店获得了非同寻常的顾客满意度。通过标杆，美孚的顾客满意度也大大提高，因为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出老顾客的名字。,全美公认的回头客大王日“家庭仓库”公司，安抚小组把它作为标杆。他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。,美孚在经过标杆管
13、理之后，顾客一进加油站就可享受到快捷的服务、真诚的微笑和问候以及具有人性的关注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增长了10%。,显性标杆企业,在一些充分竞争行业，标杆企业的识别比较简单。中国市场上的日化、啤酒、家电等行业，标杆企业特征明显。 中国日化，宝洁无疑是最好的标杆企业，宝洁新产品研发方向就成为了中国日化新产品必须关注的方向标。更多的中国日化企业在新产品研发与概念上紧跟宝洁新产品策略。,隐性标杆企业,隐性的标杆企业主要有两类，一类是一些小产品，或者是一些非主流的行业。 纽扣、拉链等产业。这些产业，消费者关注度低，只有投身其中的企业才能够知道行业发展的趋势。 另一类就是竞争格局尚不明朗的
14、行业。比如当前中国空调行业，如果我们想在目前的中国空调企业中寻找标杆性新产品开发企业，往往会陷入不可知的境地。因为中国空调行业竞争格局并未定局。,竞争胶着标杆企业,在一些特定的行业，关联企业新产品开发往往方向迥异。因为竞争正进入胶着状态，中小企业判断起来十分困难。 中国冰箱企业，其实标杆性企业很多。但所走的方向却又完全不一样。科龙冰箱走智能化高科技，海尔冰箱走复式变频，容声冰箱走节能科技，美菱冰箱走纳米科技，这还不包括来自国外的如西门子、LG以及日本的冰箱技术潮流。冰箱竞争的胶着状态使得冰箱跟进品牌在面对各巨头冰箱新产品开发时，往往出现赌徒形态，跟对了，就能够起死回生捞一把，跟错了往往就是血本
15、无归。 竞争胶着状态标杆企业与隐性标杆企业的区别是竞争大局已定，但竞争方向出现了多头迈进的格局，中小企业在寻找行业新产品开发方向时往往不知所措。,垄断标杆企业,垄断性标杆企业主要是指一些特殊的行业，比如烟草、比如食盐等行业。随着改革开放和中国市场的变化演变，这类市场出现了一些私营资本，产品开发出现多元化。这时，中小企业一般选择针对性新产品开发策略容易获得成功。,细分标杆企业,中国市场上还有一类细分市场霸主，当其他中小企业希望进入这个行业时也必须寻找细分标杆企业，进行跟进性新产品开发。比如儿童果汁饮料市场，可口可乐的酷儿就是未来继续进入这一市场企业的标杆性企业，企业在新产品开发上可以借鉴这个企业
16、成功的经验，创造自己的新产品辉煌。 中国企业寻找标杆企业要使用动态的眼光，要具备宏观战略判断能力，因为选对标杆企业是企业新产品未来在市场表现极为关键极为重要一个步骤。,敢于同强手过招如何实施标杆比较-1,寻找好标杆 -差异化思考 我们现在见到的很多企业当寻找到自己的标杆企业就万事大吉，许多企业思考就非常简单。比如雨洁洗发露，将海飞丝的去屑定位直接COPY了，采乐更是以重复性直白语言强调“去屑就是这样简单”。相对于上述企业，丝宝集团就要聪明多了，风影的“去屑不伤发”产品概念对海飞丝的概念既产生继承，也创造了差异，反映了企业在解读标杆企业概念时的积极态度。,敢于同强手过招如何实施标杆比较-2,中小
17、企业可以寻找领导性品牌新产品开发中的边缘性产品进行创新思考。比如，当国内饮料企业正在果汁类饮料和碳酸类饮料打得如火如荼的时候，健力宝集团却推出了交叉边缘新产品-爆果汽。健力宝深知，在碳酸饮料市场，他不是两乐的对手，在果汁类饮料市场，他又面临着统一和康师傅的前后夹击，通过概念洞察，他发现界于这两者之间的新产品开发思路。 在白酒行业的新产品开发外包装设计上选择的策略，有很多就是基于对立思维思考。当其他白酒品牌都在使用硬性材质作为新产品包装时，五粮液的低端白酒选择了塑料包装，新产品的对立性差异化由此产生。,标杆比较的榜样：通用,杨澜访谈录杰克韦尔奇：1、2,如何利用竞争情报创建饲料企业的竞争优势？,
18、随着产业发展，饲料企业的市场压力逐渐增大，众多饲料企业的生存和发展，既要面临国内同行的竞争，也需迎击跨国公司的挤压。因此监视竞争环境、分析竞争对手、认清竞争态势、制定竞争策略、发展核心竞争力，夺取竞争优势，就成为能否在激烈竞争中发展和壮大的重大课题。,中国饲料工业协会信息中心通过对战略竞争情报的分析，发现业内人士对实时性的行业信息有着很大的需求，很多人希望能够“一机在手，尽览产业风云”，基于这一战略分析，信息中心做出战略决策：开发行业短信。 行业商务短信是指SP（移动互联网服务供应商）针对饲料行业内不同群体（主管部门、协会、饲料生产企业、饲料贸易企业等）的需求，开发出不同的短信产品，通过有偿订阅方式为上述群体提供实时服务。SP可以是业内的，也可以是业外的，当然，能提供行业商务短信服务的SP，一般而言至少具有行业背景。,市场环境剧烈变化，为了在新形势下更好为饲料企业服务，中国饲料工业协会信息中心集合国家饲料办、各级饲料工业协会、中国饲料工业信息网和饲料广角杂志等资源，推出行业商务短信服务。内容包括：政策趋向，重大业界动态，最新重要标准，会讯，饲料生产统计，养殖业重大动态，畜产品价格，饼粕行情，玉米谷物行情，鱼粉行情，添加剂行情等，相比其它业内商务短信，特点是：权威、面广、经济、实时，跳出了只能为企业提供原料行情服务的路子！,