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1、秘书与人力资源管理之六 绩 效 考 评,工作任务一：掌握绩效考评常识,绩效的特点 绩效的形成因素 绩效的影响因素 绩效考评的类型 人力资源部绩效考评的责任,绩效的定义与特点,绩效指人们所做的同组织目标相关的、可预测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效的特点 多因性（绩效的优劣受多种因素影响） 多维性（能耗、出勤、团结等） 动态性（绩效随时间推移而变化）,员工绩效的形成要素图,态度 行为,能力 素质,员工 业绩,内部条件,外部环境,外部环境,工作绩效的影响因素,激 励,技 能,环 境,机 会,内因,外因,工作绩效,绩效考评的类型,上级考评（约6070%）
2、 同级考评（约10%） 下级考评（约10%） 自我考评（约10%） 外人考评,人力资源管理部门的管理责任,完善制度 率先垂范 宣传 督促 收集反馈信息 制定人力资源开发计划,工作任务二：熟悉绩效考评基本流程,绩效考评的基本程序,工作说明书,确定工作要项,确定考评标准,实施考评,考评面谈,制定改进计划,绩效改进指导,绩效考评,工作任务三：科学实施绩效考评,准备阶段,开发阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,绩效考评,准备阶段,明确参与者 考评者、被考评者本人、被考评者的同事 被考评者的下级、企业外部人员 绩效考核方法的选择应该考虑的因素 管理成本、工作实用性、工作适用性 绩效考核的类型 上级考评（
3、6070%）、同级考评（10%） 下级考评（10%）、自我考评（10%） 外人考评 绩效考核的效标 特征性效标、行为性效标、结果性效标,实施阶段,收集信息与资料积累 绩效沟通与管理 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四,考评阶段,提高准确性 保证公正性 考评结果的反馈 考评表格的再检验 考评方法的再审核,总结阶段,对企业绩效管理系统的全面诊断 各个单位主管应当履行的重要职责 召开月度或者季度绩效管理总结会 召开年度绩效管理总结会,应用开发阶段,考评者绩效管理能力开发 被考评者职业技能的开发 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发,工作任务四：掌握运用绩效考评方法,行为导向型主观考评方法 行为
4、导向性客观考评方法 结果导向性考评方法,行为导向型主观考评方法,排列法 选择排列法 成对比较法 强迫分布法,行为导向型客观考评方法,关键事件法 行为锚定等级法 行为观察法 加权选择量表法,结果导向型考评方法,目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,工作任务五：绩效面谈与绩效改进,影响绩效考评的因素 绩效考评的因素 减少绩效考评误差的措施 绩效面谈 绩效改进,影响绩效考评的因素,1.考评者的判断 2.考评者与被考评者的关系 3.所使用的考评标准与方法 4.组织对考评的重视程度及提供的相关条件 5.考评者常见的心理弊病,绩效考评中的主要误差,个人好恶误差 近因效应和首因效应 晕轮效应误差
5、调和主义误差 暗示效应误差 偏见误差,减少绩效考评误差的措施,1对被考评者工作的每一方面进行评价，而不是只作片面的、笼统的评价 2考评观察重点应放在被考评者的工作上，而不要太过注重于其他方面 3考评表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的考评者对这些措词有不同的理解 4一个考评者一次不要考评太多员工，以免考评前松后紧或前紧后松，有失公正 5从组织的角度，领导者一定要对考评工作予以重视和实质性的支持 6对考评者进行必要的考评技术方面的培训,绩效面谈1,面谈诀窍 1.对事不对人 2.谈具体避一般 3.诊断原因更重要 4.保持双向沟通 5.制定改进计划并具体落实,绩效面谈2,对优秀下级：一是要鼓励下级的上进心；二是不要急于许愿。 对绩效差的下级：忌讳一味责怪。 对进步不大的下级：寻找提高绩效突破口。 对过分雄心勃勃的下级：耐心开导。 对年长工龄长的下级：避免表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者。 对易发火的下级：耐心倾听发泄，冷静分析解决问题的方法。,绩效改进的一般步骤,明确差距,归因分析,绩效改进,负强化,员工忠告计划,员工帮助计划,正强化,