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1、员工发展下一步方案设计 人力资源部 2003/11,目录,意义、目标和原则 下一步关注对象 员工发展辅导 组织计划与调配,“下一步”的意义,有计划的进行员工资源管理（如调配） 科学的制定员工下一年的提升计划 为关键员工提供工作机会，提高工作敬业度 减少关键员工的主动离职率,“下一步”的目标,50的员工主动思考和规划自己的下一步 清楚把握30员工的下一步发展意向 10的员工实现轮岗,“下一步”的指导原则,员工要主动规划自己的下一步发展 22：向下看两级，向后看两年 做深做精后再横向发展,目录,意义、目标和原则 下一步关注对象 员工发展辅导 组织计划与调配,关注对象高潜质管理人才,圆桌会确认的高潜
2、质人员（包括总监、处级经理和有管理潜质的骨干员工三个层面），即九格图中的6、7、8、9格内的人员。 注：总经理（含）以上干部不在范围之列,关注对象要保留的人才,部门重点保留人才，包括： 重点是工作满2年以上的员工 绩优员工 关键岗位上的优秀员工,目录,意义、目标和原则 下一步关注对象 员工发展辅导 组织计划与调配,对员工“发展辅导”的理解,不是上级跟下级承诺发展资源 不是绩效面谈,是：,是对个人发展的辅导，帮助员工清楚自己的优劣势，树立合理、明确的发展目标 是对员工发展意愿的征询，同时纠正不正确的发展意愿,发展辅导,不是：,发展辅导,发展辅导的方式,各部门视情况可采取灵活多样的方式，鼓励创新：
3、 单独辅导法：1、直接上级来辅导。直接上级要先与了解隔级上级对其的看法；2、隔级上级来辅导。隔级上级辅导后，要把辅导的过程性信息反馈给其直接上级。 全体辅导法：1、总经理向部门全员讲解职业发展规划的课程，然后让员工设计自己的职业发展；最后由层层上级来关注员工的下一步发展（销售商务部的做法）；2、先由专家向员工讲解职业发展的方法，然后分团队帮助员工设计职业发展。最后，总经理寄语鼓励发展。（人力资源部做法） 团队辅导法：总监级干部把所辖团队内重点保留的员工召集在一起（集体面谈），帮助员工设计下一步发展计划,发展辅导的工具GAPS分析法,1、Ability：对自己的个性、能力优劣势的认识。由个人来谈
4、。 2、Perceive：让别人谈谈对自己能力、个性方面的看法。 3、Standard：上级谈谈组织/部门对员工能力的要求、倡导的文化 4、Goals：最后，个人综合以上信息设计自己将来的发展目标（2年或2年以上）,辅导前应思考的问题,1、我过去的经历、我的专业、我的优劣势？ 2、我现在的情况如何？我的个性特点怎样？我能不能胜任管理职责？ 3、我要成为什么样的人（管理人才还是专业人才） ？ 4、我怎么样达到这个目标？ 5、我怎么衡量？,员工,1、公司倡导的员工发展导向：员工本人为自己的发展负责 2、公司/部门对员工能力发展导向？ 3、公司倡导的文化？（变革、开拓和创新的文化） 4、员工的才干、
5、劣势？,上级,发展辅导STEP1,沟通能力 优劣势,其它问题 的沟通,沟通个人近两 年的发展意愿,一、高潜质干部是辅导的对象 可以直接就“两会”的结果进行反馈 沟通两会盘点的能力优劣势，鼓励扬长补短，提升能力 不反馈其在九格图中的位置,发展辅导STEP1,沟通能力 优劣势,其它问题 的沟通,沟通个人近两 年的发展意愿,二、关键岗位骨干员工 1、让员工谈谈自己的经历、专业、个性特点、能力优劣势； 2、让周围他人（或者事先收集这方面的信息）谈谈对员工的感知：优点、缺点。 3、向员工传达公司的能力要求和倡导的公司文化。,现 在,将 来,自己,他人,Ability,Perceive,Goals,Sta
6、ndard,发展辅导STEP2,沟通能力 优劣势,其它问题 的沟通,沟通个人近两 年的发展意愿,1、让员工谈谈自己的发展目标，包括长期的（2年以上）和短期的（2年以内） 2、先让员工谈谈如何实现该目标，然后上级补充一些发展措施一览表，并给予讲解 3、让员工谈谈自己对在职锻炼、调动、培训、轮岗、提升等学习发展措施的意愿，上级给出自己的建议,Ability,Goals,Perceive,Standard,现 在,将 来,自己,他人,发展辅导STEP3,沟通能力 优劣势,其它问题 的沟通,沟通对最近两 年的发展意愿,原则：部门可以自选主题，也可以不作要求（不谈）,问题选择： 了解员工的生活压力、家庭
7、、健康状况等，代表公司表示关爱！ 员工对目前工资、福利待遇的建议；对工资的满意程度（很不满意、不满意、满意、非常满意？）,发展辅导结果汇总,目录,意义、目标和原则 下一步关注对象 员工发展辅导 组织计划与调配,资源管理计划,部门信息 下一年的业务规划 费用/营业额比率 年度至今的实际变化 下季度员工调整计划,下财年员工名额建议 增加 减少 保持不变,资源管理计划 招聘培养 晋升 内部调岗,以往信息参考 内部调岗 晋升 离职,部门资源计划表,财年初人数,新聘,转入,转出,轮岗,升职,离职,XX处,XX处,XX处, ,组织调配,目标： 以组织需求为主，以提升员工能力为导向，实现组织和个人的双赢 使
8、员工的才干、技能和工作相匹配,在职锻炼：立足本岗位，在纵向上做深做精，加强自己的专业化 适合情况：喜欢现岗位工作；目前岗位能发挥自己的优势,调动：跨部门、跨职能领域、跨专业调换工作 适合情况：目前岗位不适合自己发挥优势；业务调整，希望挑战自我,轮岗：为了补足在某方面经验的欠缺，到某个岗位上切身体验一段时间（3年以内） 适合情况：喜欢现岗位工作；为了突破或进一步提升能力，需到另外某个岗位上获得切身体验,组织调配,培训：主要包括讲授、网上课堂、自学等形式，以提升认识，增加知识和技能为主要目的 项目锻炼：为了培养和挖掘发展员工的潜能，加强员工对部门或公司其他业务的了解，而有计划地将员工放到跨部门/团
9、队项目中进行锻炼 导师制：基于在职工作，指定专门人员（不一定就是直接上级，可以是隔级上级和专家）就员工某方面的实际操作能力提升进行手把手的辅导 工作职责丰富化：有计划地将员工的部分工作职责扩大或增加某些职责，从而发挥员工在该方面的潜能，也是员工晋升前了解部门主要业务和职责的重要手段,整体时间计划,HR链分工协作,HRD员工发展处： 1、负责方案策划；负责方案的解释 2、负责组织和实施宣传（文化传播处支持） 3、协助客户经理与部门进行沟通 4、总体汇总分析发展帮助面谈的结果 5、负责面谈情况的抽样调查 6、负责跨部门/群组调配的总监级以上经理,HRD客户经理： 1、与部门HR一起负责将策划案客户化、向部门传达方案 2、协助部门确定“下一步”发展的员工 3、协助部门经理进行发展帮助面谈,部门HR： 1、将策划案客户化，制定适合本部门的“下一步”方案 2、向本部门进行传达 3、负责组织和实施发展帮助面谈，包括名单确定、督促面谈和收集面谈结果 4、协助部门负责人做好安置与调配工作,谢 谢！,