安踏商业模式.docx

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1、精品资料1安踏 体育用品的两种商业模式中国经营报2008 年 01 月 14 日 08:22:53 阅读 :605 次广告 ,资讯中心中国经营报 ：安踏一直做体育专业品牌而不提休闲概念，思路是用专业化来辐射休闲产品领域， 而不和时尚休闲品牌进行正面战。 但听说近期在筹划收购一个高端的国际品牌， 这个品牌是偏休闲类还是体育？收购后是否会和安踏的现有品牌定位相冲突？丁志忠：我们会收购一个运动品牌， 定位在休闲和体育之间。 不是两者选一， 是在两者 之间的中间。至于成功收购高端品牌后是否有冲突这个问题， 实际上对我们的战略意义不一样。 我想任何一个品牌它都不可能通吃的， 每一个品牌特征适合不同市场，

2、 互为补充。 其实在整个中国商业模式中， 品牌经营是一个商业模式，比如经营安踏品牌；而集团成立上海锋线， 把零售业务分拆出去做adidas 等品牌的零售，这也是一种模式。这和安踏以及未来的高端会不会有竞争？主要看你做的每一项商业目的是什么，我觉得应该问题不大。中国经营报 ：上海锋线帮人代销的业务目的，一方面是更充分利用渠道资源，另一方面是为了积累高端品牌运营管理经验？丁志忠： 这是两个方面的问题。 安踏现在全部由分销商来销售， 但作为对中国市场了解的国内品牌， 我们的品牌攻势必须具备一个可以做部分零售的主导权和经验。 假如你具备零 售经验，有一个代表性的市场，你同样可以考虑自己做。另外经营零售

3、业务对整个品牌来讲意义也很大。 掌握整个零售终端实际的运营情况， 包 括可以积累一些经验，也可以指导我们的零售商。其实，整个零售的终端我们一直都想做。另一个重要问题就是： 在很多主要的城市， 安踏目前品牌占有率比很多国际品牌低。 为什么我们要做国际品牌零售？这本身不是一个盈利很高的生意， 但是业务比较稳定。 我们做国际品牌第一会考虑和安踏业务不冲突， 安踏品牌和国际品牌细分不一样。 第二做国际品牌一加一大于二，假如经营国际品牌和安踏一块再跟合作公司谈判，优势会比较大。目前安踏最紧迫的问题就是：品牌升级、内部管理系统化、商品战略细化。单独安踏品牌的升级，以我们整个销售的速度、数量讲， 2008

4、年可能在国内销售数量 上就是第一了，未来是把品牌的美誉度的提升。这两年我们已经做了很多。：这个指标怎么获得？怎么去衡量您所说的品牌美誉度？丁志忠：直观来讲， 品牌美誉度可以从企业的可持续增长来看。因为任何品牌，你做得再好， 企业每年的增长率是多少？都可以获得一个直接的财务数据来衡量。 第二， 可以通过第三方的市调，来检验你品牌的美誉度。2 今天排名第一的本土运动品牌是李宁还是安踏? 以财务指标作为判定标准的 话， 那么这个问题的答案是安踏。 这在许多一线城市消费者看来， 显得有些不可思议， 因为安踏从来就不是他们购买运动装备时的首选。 在他们眼中， 以安踏为代表的晋江系运动品牌往往是一副“土豪

5、”的形象产品设计不够“高端、大气、上档次” ，但是却财大气粗地占据了央视体育频道广告的半壁江山。安踏的成功是本土运动品牌的一次“定位反思” ，安踏尝试去“耐克模式”获得了成功。安踏不再追求明星代言， 或者打造高大上的品牌， 而是深耕低消费用 户。 i 黑马认为， 中国的不同区域，经济发展是有“时间差”的，而安踏的成功正是用实惠的价格，去满足三四线城市消费者刚刚觉醒的运动品牌消费需求。有时候 成功，并不一定要费力追赶国际品牌的高大上，安踏对李宁的弯道超车就是最好佐证。2012 年，安踏全年营收76.2 亿元人民币，超过李宁的 67.4 亿元，第一次坐上了本土运动品牌的头把交椅。今年上半年，安踏以

6、 33.7 亿元的成 绩再次保持对李宁的领先，继续领跑行业。在中国体育用品市场过去3 年的衰退期里，安踏这个曾经的“小弟”完成了对“老大哥”李宁的弯道超车。另一个颇具标志性的事实是，截至今年11 月 21 日，安踏的市值为 280.97 亿港元，比李宁、特步、匹克、 361 度这四家同在香港上市的本土运动品 牌市值的总和还要多 16 亿港元。在香港媒体近日主办的“ 2013 年香港上市公司 100 强评选”中，安踏还入选了“综合实力 100 强”以及“股息回报率10 强”榜单。回复“安踏”获取更多文章这样的结果在许多一线城市的消费者看来， 显得有些不可思议， 因为安踏从来就不是他们购买运动装备

7、时的首选。在他们眼中， 以安踏为代表的晋江系运动品牌往往是一副“土豪”的形象产品设计不够“高端、大气、上档次” ，但是却财大气粗地占据了央视体育频道广告的半壁江山。不过，安踏崛起所代表的，是与被外界广为推崇的“耐克模式”截然不同的另一种流派。安踏用 20 年的时间积累下来一套充满本土特色并且适合自身发展的 “实用至上”方法论，并且， 在这套方法论的指导下， 逐步从偏安一隅的区域品牌成长为新的行业领袖。 安踏崛起的背后，有着许多值得本土企业玩味和借鉴的东西。399 元的卡位每年 9、 10 月份，是各大运动品牌集中推广篮球系列产品的时间。一方面，因为进入 11月，新赛季的 NBA 常规赛就将打响

8、，球迷们压抑了 5 个月之久的 热情将被再次点燃;另一方面， 运动鞋产品的消费主力军学生群体将重返校园，新学年、新气象， 一双新鞋自然必不可少。所以，没有比这个时候更适合向消费者们推销篮球鞋的了。不过，今年的市场与往年相比有些不同，因为安踏的“搅局” 。3 安踏荣膺“中国最佳商业模式创新奖”2013 年 12 月 15 日 06:40 新闻晨报 我有话说12 月 9 日， “ 21 世纪中国最佳商业模式高峰论坛暨2013 中国最佳商业模式评选颁奖典礼” 在北京举办。 安踏体育用品有限公司“以零售为导向” 的转型案例受到评审委会一致认可，获得了最具份量的“ 21 世纪中国最佳商业模式创新奖” 。

9、国内体育用品行业经过 10 多年的高速发展，从 2011 年开始进入调整期，各企业均出现不同程度的“关店”和“高库存”现象，如何转型走出低谷成为企业必须思考的问题。今年，安踏开始了“以零售为导向”的转型。据 8 月发布的半年报显示，安踏“以零售为导向”的转型已经初见成效，财报数据显示， 安踏 2013 年上半年营收33.7 亿元， 净利润 6.26 亿， 超过市场预期， 稳居行业前列。（原标题：安踏荣膺“中国最佳商业模式创新奖” ）安踏香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。 2008 年中期财报显示，上半年营业额突破22 亿元，较去年攀升逾50% ，净利润高达4.34

10、亿元，上市一年即较去年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。20 出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到， “制造不能是安踏的全部” 。 事实上， 依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力， 从而保证企业的盈利能力， 正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。 当他的老乡兼同行们还在抱着OEM 闷头苦干之时， 安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。 2005 年成立的“安踏运动科学实验室”是这条特色价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40 多项国家级专利，为 CBA 联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方

11、案。丁志忠深有感触， “在产业升级和市场洗牌的过程中， 只有变成价值链的管理者， 我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。 ”目前安踏设立了福建、江苏、北京、广东4 大仓储物流中心和 6 个营运分部，设置近300 人的专职团队为经销商承担物流、品牌等特色服务， “在大城市开多店，小城市开大店” ，形成了覆盖全国 600 多个城市 5193 家终端店面的网络。物超所值在价值链定位之初， AT 科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力” 。丁志忠坦言曾参考丰田在品牌管理、 经营决策方面的经验， 瞄准国内中等收入人群， 做性价比最 优的品牌。开张第三年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是

12、鞋底质量问题，同一批次同一款式产品销毁意味着损失100 万，但丁志忠一句“不能让消费者觉得买安踏不值” ，把I 万双已经发往全国八个大区的鞋子全部召回并销毁。 为兑现承诺， 安踏先后已经投资近亿元进行设备更新，并自行设计了“现场5S 标准”等生产管理准则。而分管技术的副总裁李苏即司职安踏的高级工程师，在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。安踏正有计划地降低自产比例，鞋和服装目前是50% 和 9% 。服装生产大部分外包。如何把控质量?安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力; 同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。 “游戏规则中，不让你

13、的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。 ”除了自建的 22 条鞋类生产线和2 个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企业合作外包业务， 通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力， 依靠这种方式安踏得以实现“ 25 天完成新货覆盖”的加单能力。亲和营销总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正是“安踏”名字的来源。过人天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了“以 亲和力构建顾客关系”的良方。品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“ 这对安踏是个机

14、会，老百姓也不是不认国产的”赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典的营销案例。 2004 年， CBA 主办方中国篮球协会找到中国体育用品市场前三名寻求合作，对方热情不高。安踏随后加入了竞标队伍，并一口气抛出长达4 年的战略合作协议。当年II 月， 安踏成为 CBA 联赛惟一指定运动装备赞助商。 2006 年， 又一纸 6 年合同续签成功。2005 年安踏又以超过 3000 万代价成为 20052008 中国乒乓球超级联赛运动装备惟一指定合作伙伴，并在2 年后全面冠名赞助 20072010 赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风行的签约海外明星运动员的 “国际

15、化” 策略当中， 安踏也更倾向于与姚明所在的休斯顿 火箭队斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。这些投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的美誉。 “赞助 CBA 之初，篮球产品才占销售收入的 3% ” ，丁志忠表示， “但是到 2007 年已上升到 13% ” 。高端冲动在体育用品行业摸爬滚打了 14 年后，已经在大众市场站稳脚跟的安踏正摩拳擦掌，准备在高端体育用品市场开天辟地。 安踏目前仍在与个别国外高端品牌洽谈收购事宜， 以便与安踏品牌形成互补。去年上市融资的 31.68 亿，留有一定比例准备收购。 “也许冬天刚开始，所以要多准备一些粮草。 ”安踏的“意向性接触”已经准备了至少1 年，目前仍没

16、有决断，显示收购的难度之大。中国动向和李宁在竞购层面的胜利，又无疑让丁志忠大有时不我待之感。先让团队具备高端品牌的管理能力， 是安踏所做的实质性准备之一。 刚被委任为常务副总裁的原锐步大中华区总经理郑捷透露，他的加盟正是“为收购做准备” 。而更早的 2007 年，丁志忠就聘请了 Air Force-1 运动鞋的创始人Bill Peterson 担任安踏篮球鞋产品设计总指导，又委托曾为耐克、 艾世克斯工作过的 Catalyst Strategic Design 设计工作室为安踏设计了多种产 品。“ 2010 年安踏的销售额目标是达到 100 亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。 ”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。4可编辑修改