新创企业文化建设的四大误区.doc

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1、-范文最新推荐- 新创企业文化建设的四大误区 新创企业文化建设的四大误区 新创企业应该进行企业文化建设，也能够成功地进行企业文化建设，这应该是没有疑义的。但是，新创企业的企业文化建设也容易陷入一些误区，使这些企业不仅不能从企业文化建设中获益，还要受到损失。 误区之一企业目标非企业化什么是企业目标或要办成一个什么样的企业，对创办企业的人来讲应该是一个最基本、最简单不过的问题了。然而，许许多多的企业之所以失败，就是因为没有把这个问题解决好。许多企业由于办企业的目标不明确或不正确，所培育的企业文化也就表现出种种问题。 企业文化的培育在很大程度上取决于企业主要领导者的价值观和职业素质，在社会价值取向日

2、趋多元的今天，如果企业主要领导者没有承担风险，贡献才智，创办一流企业的强烈责任感，忽而想从政，忽而想经商，忽而想著书立说作名流，忽而想谋个高薪职位吃安稳饭，那么，企业就不会有长远的值得全体员工共同奋斗去实现的目标。因此，对于新创企业而言，尽管企业规模不同，行业各异，若想建设好自己的企业文化，领导者至少要在守法经营、产业报国等这些基本问题上“思无邪”，方能不陷入偏离企业目标的种种误区。 误区之二企业精神缺少个性化 企业精神是企业文化的精髓，能够根据本企业的特点，概括、提炼出本企业所特有的企业精神，不但能对内激励员工的工作热情，对外也能提升企业形象，有利于企业的长远发展。 现在，关于企业文化的理论

3、不断推出，而我们却看到为数不少的企业提不出自已的企业精抻，或者勉强提出几条，也是套话、空话，诸如什么“团结”、“奋进”、“拼搏”、“进取”之类的豪言壮语，千厂一面，让人看不出企业的个性。像这样口号式的企业精抻，不仅对内起不到激励职工的作用，还暴露了管理层的肤浅、懒惰、不求甚解或附庸风雅的消极面。 什么样的企业精神具有个性化特点呢？同仁堂是驰名国内外的中药生产、开发、经销企业，是有数百年历史的中华老字号，该企业中有着悬挂数百年的警言“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”、“修合无人见，存心有天知”。这两蝠对联，不仅对仗工整，有神韵，有正气，具有传统文化色彩，而且极符合中药配制中的行业特点

4、，几百年来，对同仁堂天下闻名的质量至上意识的形成起了重要作用。尽管当时还没有关于企业文化的理论，但谁能不认为这是提炼企业精神的成功案例呢。 对于一个企业来说，能不能及时形成自已积极向上的有特色的企业精神，取决于两方面的努力一是领导层能不能认真研究企业文化，及时总结出本企业的企业精神；二是员工能否认同这种企业精神，并体现在行动中。在这方面，新创企业容易陷入的误区就是自己提出的企业精神缺少特色，或是说非个性化。 误区之三形象设计形式化企业形象是企业文化的外在表现。 良好的企业形象可以使企业在社会上迅速获得声誉，对开拓市场、搞活经营大有裨益。国外专家还形成了进行企业形象系统设计的理论，即CIS系统设

5、计理论。按照这个理论，企业形象可按理念识别、行为识别和视觉识别这三大系统去进行设计。麦当劳连锁经营店，以其独特的店面风格、员工服务内容和产品加工营销体系，从美国一家普通的快餐店发展成知名度极高的跨国公司，成为被人津津乐道的CIS系统设计的经典案例。 但是，是否每个企业特别是新创企业都应该像麦当劳这样从里到外地进行彻底包装呢？显然不是。进行企业形象设计，必须根据企业的行业要求、区域文化、企业实力、时代特点等决定设计的总体方案，在这里，切忌不顾企业自身情况，陷入形式化的误区。 现实生活中，企业想靠包装、炒作求发展而最终失败的例子很多，即便少数企业一时炒作成功，如秦池酒、爱多VCD等，但由于没有真正

6、的有竞争力的产品作后盾，也会迅速陨落。一些企业以企业形象策划、设计为业，会有意无意夸大形象设计的作用，但企业自已一定要头脑清醒，特别是新创企业，一般承受不了太大的冲击，万不可在企业形象设计上陷入形式化的误区，以免求虚名而受实害。 误区之四文化建设清谈化20世纪八九十年代，出现了世界范围的文化热，企业文化也是在这个大背景下产生、发展的。我们引进了企业文化理论，不但对我们理解企业有益，从某种角度讲，对理解社会，理解文化，理解历史都有益。正因如此，我国对企业文化研究有兴趣的，除了研究企业管理的人，还有研究哲学、社会学、历史学、心理学等方方面面的人。这一方面使我国的企业文化研究内容比国外可能更丰富，但

7、另一方面也容易使我国企业文化研究产生某种脱离企业实践的“清谈化”、“玄学化”偏向。 对于研究者来说，雅好清谈，崇尚玄学，或者问题不大，至多不过是个人研究方向是否符合社会需要的问题，而对企业领导者来说，如果以为搞企业文化建设就是花很多时间和精力去弄清楚这些问题，去记住这些名词，以便能在各种场合谈论企业文化，就大错而特错了。企业领导人重要的任务是要在自已的企业中缔造出一种能使企业健康发展的企业文化，而不是侈谈外国的企业文化，或国内某些知名企业的企业文化。企业文化理论就好比生活中的许多格言，成熟的人会按它办事，却不会以背诵、谈论为能事，否则，就是步入了误区。 上述企业文化建设中的误区，对企业特别是新

8、创企业的危害极大，有必要在积极推进社会主义现代企业文化建设的同时，提醒企业领导者远离这些陷阱。 如何让员工认同企业文化 企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。 大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。 通过大量的研究和咨询实践

9、，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。 海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。 让员工参与企业文化建设 一、广泛征求意见 任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组

10、织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。 很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。 要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原

11、有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 二、与员工的日常工作结合起来 企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。 在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化

12、是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。 以身作则，最为关键 一、企业高层的角色 作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却

13、满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。 二、从点滴做起 很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位

14、重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？ 理念故事化，故事理念化，并进行宣传 一、理念故事化 企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚

15、羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。 二、故事理念化 在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。 三、沟通渠道建设 企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各

16、个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。 如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。 四脚悬空的企业文化 以“穿上双星鞋，潇洒走世界”的广告词而知名的造鞋企业青岛双星集团，一度受到员工不严格执行工序和质量要求甚至偷窃原材料的困扰，加强监控、培训教育都难以奏效。总裁汪

17、海仔细分析后，找到了令很多企业管理专家惊愕不已的“法门”：在工厂里塑一尊大佛，并不断地告诫员工，鞋子要被千千万万人穿在脚上，造鞋的工作是“良心活”，你做得怎样，佛看在眼里，记在心间，善有善报，恶有恶报，善恶报应，自有因果。这个办法还真管用，企业担心的问题基本得到了有效控制：员工虔诚面佛，安心工作，产品质量很有保障。在接受电视台采访时，汪海对此毫不讳言：“要不你让我怎么办？” 类似的“典故”多得是。海南航空董事长陈峰师承国学大师南怀瑾，深感“国之兴衰在民之觉悟”，把儒、释、道学的很多行为法则引入了企业。外界还传说，海南航空中层以上干部会见客人时以佛家手势代替握手礼。湘财证券则在公司里建设了易学博

18、物馆，八卦、天象成为令大家心灵相通的语言。沈阳的东宇集团高举旗帜学GE(通用电气)，可以说是把GE奉作自己的“神明”，让员工思GE所思，为GE所为，“全员学GE”要天天讲，日日学，以达到思想和行动上的自觉统一。 还有很多企业，干脆就把企业老总的“语录”当作“圣经”，每天集体念诵，久而久之，也就成了习惯。在海尔，“OEC管理法”(日事日毕，日清日高)、“市场链管理SST”(索酬、索赔、跳闸)等张瑞敏的思想已被员工记得滚瓜烂熟。同时，海尔还以“海尔画与话”的方式，辅以经常性的训导以及琅琅上口的“形象用语”和口号，开展“精神文化”建设。甚至远在巴基斯坦的海尔工业园，都随处可见海尔员工的“画”与“话”

19、，贴在厂房里、走道旁、楼梯间，以体现出每一个员工都在感受、领悟、再现和贯彻张首席的思想。 中国企业联合会企业管理宣传工作委员会常务副秘书长祝慧烨说，在特定的阶段，很多企业要制造“神话”，制造相对封闭、隔离的环境，让员工景仰、慑服，其目的就在于，以相对低成本的方式，解决企业员工的诚信和信念问题，进而约束员工行为，形成具有预定的共同价值取向的人群，形成对自己有利的企业生态。当然，“神”的原型可以是虚幻的、外来的甚至企业老总本人。 中国的商业史算不上发达，但高度发达的社会和政治文明史却为当今企业的经营管理者提供了充足的营养。在企业经营管理的过程中，有很多“说也说不清楚”、制度和规范都力所不能及的问题

20、，因为说不清楚，往往给人玄而又玄的印象，有人称之为哲学，有人称之为宗教，更多的时候，人们把它统统装在企业文化这个大筐中。 国外企业也十分重视企业文化，如“惠普之道”和英特尔的“只有偏执狂才能生存”。对比之下不难发现，国外的所谓企业文化解决的是把员工统一到企业的价值观和追求的愿景目标上的问题，如强调“创新”、“不断超越”、“均衡发展”、“保持领先”等等。按照施恩(Edgar Schein)在组织文化和领导力中的定义，企业文化就是企业中的人在解决适应环境和内部团结问题时习得的、成体系的一系列基本预设。通俗地说，企业文化创造的是独特的有别于其他企业的“小气候”。 而国内企业，尤其那些在市场竞争中打拼

21、、必须自食其力的企业，其所谓企业文化十分芜杂，相当一部分所谓企业文化，目的其实更多地是为社会道德建设这个“大气候”补课。从整个社会的深层次变革来看，转型时期的大多数人都处于既有价值观和信仰失灵的茫然状态。这种由信仰缺失带来的浮躁心态，使得广泛的社会道德基础建设与经济发展速度极不匹配。同时，企业家面临的是一个存在一定“仇富心态”的社会环境，“吃你点、拿你点算什么”不只是个别人的想法。如果没有采取恰当的形式加以教化、引导和约束，偷懒、欺骗、腐败甚至盗窃行为会迅速滋生、蔓延，人们很容易在占便宜、搭便车上取得心理上的一致。 因此，企业的经营管理者必须从企业所在地域、所处发展阶段、所属行业环境等出发，找

22、到最适合自己的管理手段，为员工补上道德文明甚至基本的行为规范这一课。海尔集团最早的制度建设，就是从“禁止随地大小便”开始的。再如远大空调有限公司，采取半军事化的“管制”手段，规则细化到“员工每天刷牙2次，每次不少于3分钟”。深圳宝德科技股份有限公司则大力倡导“好人”文化：员工都要做好人，不做好人就没有机会。 有学者认为，现阶段的大多数人，不再可能也不应该像过去那样依靠主流渠道获得社会转型时期的稳定感、成就感和归宿感。而企业家以经济的方式组成一个个经济和文化的法人主体，以其自身利益的最大化目标为动力，成为整合全社会人力资源的一种重要渠道。社会对企业家所寄予的希望，绝不只是在经济方面，而是要以其在

23、经济和企业文化上的成功，影响社会文化的演进和社会整体信用水平的提升。历史地看，这个观点无疑是正确的。但具体到现阶段每个企业的头上，这样的使命不可能自觉完成，而是不得已而为之。 企业最直接的目标当然是正常经营以获取利润，但为了保证正常经营，不得不勉为其难地承担起本应由社会完成的基础道德和行为规范建设。在中国企业家联合会主办的“全国企业文化年会系列会议”上，我们观察了与会者是出于什么样的目的来探讨企业文化问题的。这些来自企业界的人士最希望听到的是：“企业文化如何帮助提高绩效？”在谈到其他许多新鲜的管理理念、方法和工具(比如事业理论、目标管理、平衡记分卡或者ERP)时，他们所关心的问题也是同样句式：

24、“某某如何帮助提高绩效？”或许与会的企业家和经理人根本不在乎会议讨论的内容，他们只想通过这样的沟通机会，和别人探讨一下如何才能更有效地增加收入(比如说让员工自觉自愿地多干活)，更显著地减低成本(管它什么形式)。从这里就可看出，企业朝思暮想的是如何赚钱并长久地赚钱，文化只是达到这个目标的工具，是没人帮企业做、企业不得不做的事。 在塑造“企业文化”时，企业家有意无意地借鉴了曾经主流的社会规范和道德约束方式，结合企业的实际情况加以活学活用。塑大佛、研易学、搞运动等刚好具备“文化”的特点，因而被纳入“企业文化”的范畴。然而社会道德和行为规范的教育应该是潜移默化、成体系并由多个组织长时间完成的，作为用人

25、单位的企业根本不可能有这样的时间和精力，因此只能采用操作简单的、短时间内能奏效的方法，以上所列举的硬性规定刷牙次数、每天喊口号、立佛像等朴素的甚至外人看来不可思议的佛、道神秘主义包装的方法就这样盛行开来。 通过震慑和对具体行为的严格控制，改变人的行为方式，进而形成规则内通行的道德标准和自觉的行为规范，我们不得不承认这些有些滑稽的做法是低成本且有效的解决方案，而且会一再在不同的企业中出现。但是，缺乏社会文明土壤的承托、在封闭空间中酿造的四脚悬空的“企业文化”，仍然是脆弱的，其可持续性需要打上一个问号。长沙远大城内的超市是无人值守，员工自取所需，自己记账。不过可以想象，远大城内这种人人自觉的理想状态绝对不可能移植到远大城外，即使在超市购物的还是同样的一群人。- 要以历史的眼光冷静地对待中国企业存在的问题。 13 / 14