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1、1,國際經理人任用管理,2,第一節,國際經理人的任用策略,3,一、國際人才的任用來源,圖9-1國際人才的任用來源 資料來源： Briscoe, Dennis R.（1995）. International human resource management. p.46.,4,一、國際人才的任用來源,表9-1國際企業的員工來源 資料來源： Briscoe, Dennis R.（1995）. International human resource management. p.67.,5,二、國際人才的任用方式,殖民法（colonial approach）： 所有關鍵職務皆由母國籍的經理人來擔任。
2、 保護法（protectorates approach）： 將海外分公司的經營權完全授權地主國經理人。 聯邦法（federal approach）： 此法為全球選才，唯才是用，無論任何國籍，任用最適當的人才配置於世界級各地的職務上。,6,二、國際人才的任用方式,7,三、國際企業任用管理型態,母國中心式（Ethnocentric）： 此種任用方式，係將海外子公司的重要職位均由母公司派外人員擔任。 多國中心式（Polycentric）： 此種任用方式，係將海外子公司的重要職位由駐在國人員擔任。 區域中心式（Regiocentric）： 此種任用方式是以區域為中心（如歐洲、美洲、亞洲等），母公司會基
3、於企業策略和產品策略，將子公司經理人在特定區域間跨國調動。 全球中心式（Geocentric）： 此種任用方式，係任用不分國籍，只要能力足夠即可擔任重要職位。,8,第二節,國際經理人任用的決定因素,9,一、派遣駐外經理人的決定因素,(一) 經營現實的考量,表9-2國際人才任用來源的比較分析,10,一、派遣駐外經理人的決定因素,(二)國際人才培育的考量 培育未來經理人與高階主管 (三)策略性控制需求 公司的傳譯者：即透過參與子公司決策來達成傳述母公司政策與策略的功能。 管理風格的傳譯者：即對當地幹部施以必要之訓練，使其行為模式能符合母公司政策與程序。 文化的傳譯者：即做好內部的溝通、協調，使母公
4、司文化和子公司文化間的差異性減至最低。尤其是母公司與子公司的文化差異大時，愈需要這項任務的角色。 政治風險的考量：政治風險大的國家，會產生大量不確定性的問題。 組織複雜度的因素：母公司為了促進與高複雜度子公司的溝通與控制，將會增加其駐外人員的比例。,11,二、任用本地經理人的決定因素,(一)母公司國籍別,表9-4各國國際企業任用本土高階主管比較,12,二、任用本地經理人的決定因素,(二)產業別,表9-5不同產業的本土經理人任用比較,13,二、任用本地經理人的決定因素,(三)子公司國籍別,表9-6子公司國籍別的本土經理人任用比較,14,二、任用本地經理人的決定因素,(四)與本土機構相依 當此情況
5、，其對本土人才的重用程度將提昇，因此，當地任用將加強。 (五)文化差異 文化差異將帶來當地任用的增加。 (六)本土市場競爭程度 競爭程度越高的國家，海外派遣人員的比例會越小。 (七)用人成本 為了避免浪費，國際企業在用人上必須考量本土人才的任用。,15,第三節,駐外經理人的甄選,16,一、駐外經理人應具備的能力二、駐外人員的甄選準則,表9-7國際經理人應具備之能力構面,17,三、家庭的重要性,配偶對於海外派遣看法與配偶的適應有相關。 配偶的海外適應與派遣人員的是應成正相關，且會影響派遣人員是否繼續停留在海外。 海外派遣提前回國所需的成本非常的高，因此，在派遣之前需謹慎的注意其配偶對於海外派遣的
6、看法。,18,三、家庭的重要性,資料來源：Fisher, C.D., Shoenfeldt, L.F., & Shaw, J.B.（1993）, Human resource management(2nd ed.), Boston: Houghton Mifflin.,圖9-2派外人員遴選模式,19,三、家庭的重要性,20,海外派遣甄選的要素,個人因素 (PERSONAL CHARACTERISTICS) 一般美國多國企業公認較容易在海外任職中失敗的理由(依重要程度排列)： 管理人員的配偶無法適應異國物質上或文化上的環境。 管理人員無法適應異國物質上或文化上的環境。 其他的家庭問題。 管理人員
7、人格或情感不成熟。 管理人員能力不足。 管理人員缺乏出國動機。,21,海外派遣甄選的要素,從上面的理由不難聯想一個人在任職海外要獲得成功，至少要有下列的條件： 整個家庭的支持 (尤其是配偶的支持) 適應能力 人格的成熟 語言及溝通技巧 智慧及進取心 外交手腕,22,圖9-4 派外人員甄選決策流程圖,23,如何以HRM的政策和實行來增強外派者任務的有效性,透過選擇： 強調文化敏感性唯一關鍵評估指標： 評估派遣海外者的候選員工的背景，可透過深度訪談於候選員工、同儕和部屬 建立遴選委員會： 透過有海外工作45年經驗的經理人所組成 遴選有先前國際經驗者： 雇用海外初生的本國裔者視為海外派遣人員： 透過
8、這些新成員在地主國的經驗反映在這些新進員工的空白記錄上，以累積對當地的經驗 審查候選員工的家庭狀況,24,駐外人員可能面臨的問題,據統計大約有20的駐外人員未能做完任期而提前返國。 即使能熬到任期結束，處於無效率的工作、不愉快的社交生活、甚至瀕臨婚姻破裂狀態中的例子並不在少數。 Cultural Shock 是主要原因，其影響有生理層面的性傾向的改變（Change in sexual drive）、飲食睡眠習慣的不適應、及心理層面的群眾疏離感、意志消沈、對工作缺乏衝勁、對家人缺乏耐心等。 任後將面臨另一次的Cultural Shock 任後駐外經驗不受重視，新職位權力小、自主性低且待遇較差，更
9、糟的是，約有近四分之一的駐外人員回任後無適當的職位和工作可做。,25,一、企業的海外派遣策略和做法,海外派遣的策略重要性 與企業人力資源策略的整合程度 資深管理人駐外經歷普遍程度 績效評估系統的信度如何？ 駐外人員的挑選、訓練及支援系統的制度化程度,26,二、企業的海外派遣策略和做法之一海外派遣的策略重要性,外放是升遷的跳板嗎？ 企業裡的頭頭是否將海外擴張視為企業未來發展的關鍵策略？ 派駐單位是屬於波士頓顧問團(BCG)策略性事業單位(SBU)分類中的金牛(cash cow)、明日之星(star)、芻狗(dog)或是問題產業(question-mark)？ 可否提昇個人在企業內的能見度？ 如果
10、你是菜鳥，除了閱讀公司資料看看財務報表外，不妨多向過來人請教，總之，在搞清楚一切狀況前，別急著答應。,27,三、企業的海外派遣策略和做法之二與人力資源策略的整合程度,各企業的人力資源政策與其企業的策略規劃整合程度皆不相同 從海外派遣前置作業時間的長短來判斷該企業的人力資源策略規劃的制度化程度 前置作業時間若僅有短短幾天、或一兩個月者，顯示該企業並無一套長遠的國際性人力資源策略，且對海外市場並很不重視；或者是通常皆需一段時間來做規劃的，卻臨時像救火般急著要趕鴨子上架者，這類海外派遣對個人的工作生涯並無幫助。 不仿向一些提前回任的駐外人員多方打聽，是工作因素還是家庭因素、是長期問題還是突發事件、或
11、是當地的政治因素造成其提前回任的原因，對照自己比較看看，他都不行，我行嗎？以供做決定的參考。,28,四、企業的海外派遣策略和做法之三資深經理人駐外經驗普遍程度,由資深管理人駐外經驗的普遍性透視駐外經歷在該企業之重要性 駐外經歷的價值與駐在國及擔任職務有其相關性，有必要去了解資深經理人的海外經歷底細 現時，有超過三分之二的美國企業的資深經理人並無駐外經驗 不可忽視未來企業國際化及擴展全球市場的趨勢,29,五、企業的海外派遣策略和做法之四績效評估系統的信度如何？,海外工作的績效評估並不容易，標準不易訂定 一些通用的評估指標有投資報酬率(ROI)、現金流量(CF)、市場佔有率(MS)等，並不見得能一
12、體適用。 許多當地的外生變數難以控制下，地區主管仍要負起績效好壞主要之責 上任前需先了解績效評估的作業內容，例如評估人有哪些？評估標準是什麼？評估結果的信度如何？ 行前與公司管理當局先談談條件，掌握有利籌碼是必要的，若兩手空空就趕著上任，前景則堪慮矣。,30,六、駐外人員的挑選,大部分的國際企業根據其在國內的管理能力和技術能力來挑選駐外人員，這一做法有待商榷 家庭狀況及家人的意願也是一項重要考量因素 當公司找上你且進行遊說時，你應自問：我具備了跨文化下的調適技能嗎？我的家人意願如何？公司有沒有一套完善的海外支援系統來協助他們適應新的生活環境？ 如果前述各項考量結果，答案都是否定時，你要勇於向公
13、司當局say NO！,31,七、組織支援系統,完善的組織支援系統是海外派遣成功的重要條件 企業應指派專人來協助駐外人員處理工作和生活上調適的問題，像是提供當地的一些工作和生活的基本資訊、教會和社團分支機構、及與其他的駐外人員聯繫等。 有的公司奉行out of sight, our of mind的放任政策，並無類似的支援系統，此時你只好不斷的向公司爭取並向其他有經驗的駐外人員請求協助和自求多福了。 總之，行前對各類支援最好是有所掌握，免得到時怎麼死的都不知道。,32,當躲不掉時，我的對策是？,33,我的對策之一：行前勤做功課,行前的準備是必須的 語言訓練及相關工作不可少 除了公司的行前特訓外，
14、也要多方面的閱讀並蒐集參考資料，自我充實和學習 前進高棉DIY,34,我的對策之二：建立密切的聯繫管道上達天聽,書面的工作報告即使再好看是不夠的，一切皆有賴密切的聯繫網路來建立彼此緊密的關係 掌握公司動態 和母公司的同儕及大老闆們保持密切的聯繫，隨時報告你的努力成果及工作進度 總歸一句話，就是要讓他們無法忘了你的存在。,35,我的對策之三：騎驢找馬建立海外跳板,在海外努力打拼的結果，並不必然表示回任後會獲得公司重用 任期期滿前一年便應開始進行下一項工作的蒐集計劃 無論是回到本土或繼續周遊列國浪跡天涯，你將會是各國際化企業所迫切需要的人才，因為你已經擁有了寶貴的海外工作經驗和技能。,36,我的對
15、策之四：看破紅塵、犧牲享受、享受犧牲,心靈上的成長勝過升官發財，這是老鳥鼓勵菜鳥應多多嘗試駐外歷練的話 人生當不只於此，還有很多值得我們去追求的事物 不同的文化和環境可以開闊我們的視野，體驗不同的人生，學習到一些以往所沒有的知識和價值觀。,37,我的對策之五：人生旅途中的一次驚異奇航,舒服日子過慣了，出門歷練歷練，發覺自己的潛能吧！ 再次發揮西部拓荒時代的探險精神，放下以往生活環境所形成的思想包袱和習性，重新體驗不同文化背景下的人生。 就將其視為人生旅途中的一次驚異奇航吧！,38,第四節,本土經理人的甄選,39,一、本土經理人甄選標準,適應公司文化之能力 外國語言能力 低民族意識或低國家主義的態度 中國大陸本土經理人的甄選因素,40,一、本土經理人甄選標準,表9-9台商對大陸本土幹部的任用管理,