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1、品牌战略管理2集团品牌战略管理是无人知晓的夜海航船刘威不仅仅是挖苦！具有挖苦意味的是，现在的品牌治理极为无视集团公司层面的宏观品牌 运作，反倒对集团下某一个体品牌层次的微观治理作业汲汲以求。任何一个关于战略治理具有常识的人，都能明白不先制定公司战略是不可能有完善的业务战 略，然而我们“精明强干的品牌治理者们就觉得这是能够跨过的，仍旧在真空 中前行并自信着。一、什么是集团品牌战略治理？随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌， 这时候注意力的 焦点就从“打造一个强势品牌转移到“打造强势的品牌组合 ，关于如此的集 团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的， 它期望能够实现所有下属品
2、牌的整体提升。这种更大视野的对品牌组合的治理我们称之为 “集团品牌战略治 理。1、集团品牌战略治理的特点1、整体的视野不局限于某个品牌的绩效，更强调整体品牌组合的绩效2、战略性的分析品牌组合中每一个品牌其以后的前景、竞争地位以及对整体品牌组合的奉献差不多上不 同的，因而必须区不对待才可能整体提升3、多样化的资源配置为了最有效地利用资源，常常需要在不同时期对不同品牌的不同层次和领域上采取不同 的行动4、考虑协同效应不仅仅是简单的资源配置， 更要考虑如何去资源共享，如何产生协同关系， 以到达整合的成效5、动态的成长不仅优化现有的品牌组合，关于能促进增长的新品牌业务更尽力规划6、强调实施不仅强调规划
3、，而且关于执行所必定涉及到的组织转变、流程再造和业绩治理再三致意2、集团品牌战略治理现状、咨询题与难点集团层次的品牌战略治理目前依旧相当的空白，即便是品牌治理的鼻祖P&G也感受到相当薄弱尽管它在具体品牌的治理差不多炉火纯青，P&G的“2005改造打算的核心事实上也在于充实集团层次的品牌战略治理。1、无法形成共同的方向每个品牌都有其专门的经营模式，导致集团的远景模糊不清2互相竞争每个品牌在市场上渠道上互相竞争，替代性大的品牌痛遭出局3、资源配置矛盾加剧每个品牌之间互相争夺资源，集团难以从战略的角度进行调控，有潜质的品牌得不到扶持，以后的盈利能力得不到保证4、战略协同阙无每个品牌都有独立的治理队伍
4、和预算，重复占有资源，缺少横向联系5、整体绩效下滑组织控管难度加大，治理费用提升，业务流程支离破裂6、人力资源陈陈相因品牌经理知识形成“小而全的局面，日后进入集团层面无法适应“大而全的 职务要求二、如何进行集团品牌战略治理？和业务单兀品牌战略治理截然不同，集团品牌战略治理的对象是品牌组合， 其目的是品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。为了达成这一目的，集团品牌战略治理第一要确定品牌组合的使命，对品牌组合的以后奠定基调；其次按照既定使命对现有的品牌组合进行结构优化， 使得 其潜力能够充分发挥；再次要考虑如何建立新的品牌组合， 充分地利用市场时机 和补偿战略缺口；又次不仅要考虑品牌组合的成长，还要考
5、虑如何在品牌组合内 部加大协同效应以实现“ 2+ 2= 5的递增。以上进行的是品牌战略规划，下面就要进入品牌战略实施。品牌战略实施的第一步是建立品牌聚焦型组织，以解决传统组织结构不适于 品牌战略治理的咨询题；第二步是通过对业务流程的改良使得品牌战略治理能够 更为顺畅的运行，最后一步是通过导入业绩治理体系，将品牌战略治理贯彻到每 个人每天的工作中去。品牌战略规划品牌战略实施1、确定品牌组合的使命2、确定品牌组合的结构优化3、确定品牌组合的成长方向4、确定品牌组合的协同效应5、建立品牌聚焦型组织6、建立品牌驱动的业务流程7、建立品牌导向的业绩治理如上所述，集团品牌战略治理“七步曲构成了一个完美的闭
6、环，覆盖了从 规划到实施的所有领域。1、确定品牌组合的使命这是品牌战略治理的源头，它为品牌战略治理指出了差不多的方向和评判标 准。使命的雷区在于它的为难处境，如果定得太“实，容易犯上“近视症，对 以后的进展是不利的；如果定得太“虚，又模棱两可缺乏实际指导意义。1、我们是谁？顾客谁是要紧顾客？产品或效劳要紧产品或效劳是什么？市场要紧在哪一个地区或行业展开竞争？技术主导技术是什么？2、我们如何看待自己？目标的态度对生存、进展和盈利的关注哲学差不多信仰、价值观念和愿望是什么？3、我们如何对待不人？对顾客的价值定位?利益清晰、专门、显而易见?在竞争者的价值方案阻碍下仍旧可行 ?是顾客几个可能的价值方案
7、中最好的 ?清晰、简单对竞争者的优势?顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品 不同?这种不同直截了当来自与我们与竞争者的 或不愿采取行动补偿这种差不/传递特点上有明显的冃匕力差不？竞争者不冃匕利益和谐的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、等各利益有关团体的利益社区、供给和销售的厂商鼓舞程度对鼓舞企业职员的重视程度何时我们应该变化？改变的时机?决定何时进入或退岀一个市场?决定何时施行可不能改变行业竞争根底、但会带给公司在现行行业竞争根底上的临时优势的投资或运作选择?决定在什么情形下能够施行改变竞争根底或制造性的举措2、确定品牌组合的结构优化关于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品
8、牌，由于这些SBU品 牌目前在品牌组合中的地位和以后的进展前景都各不相同， 必须按照SBU品牌的 特点采取有针对性和差异性的政策， 这确实是品牌组合的结构优化，品牌结构优 化将明确答复建立、扩大、坚持、收缩和剔除哪些业务单元品牌。1、业务单元品牌分析2、品牌组合分析与规划3、品牌组合策略评判品牌组合分析品牌组合规划-定量战略打算矩阵外部因素分析内部因素分析3、确定品牌组合的成长路线当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依旧会觉察这与品牌组合的总体战略目标难以吻合， 在汇总目标和总体目标之间仍 旧存在着战略缺口 STRATEGIGAP,这意味着现有的品牌组合不能满足集团
9、品 牌战略治理的要求，要补偿这一缺口必须规划新的品牌组合，只有如此集团品牌战略治理才能在现有的战略根底水平上向更高一级的目标进展，才能驶入“快车道。时期要紧任务成果1、成长途径评估核心竞争力评估战略事实评估 远景目标评估 能力差距评估 集团公司优势评估决定“进入哪项业务？2、设计成长蓝图将实现成长的途径排序，制定竞争性规划成长阶梯成长资格成长决心决定“如何进入这项业务？3、成长治理业绩治理业务治理人才治理决定“如何管好这项业务4、确定品牌组合的协同效应对集团各下属业务单兀品牌之间的相互关系进行治理是集团品牌战略治理 的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真治理能力的集团公司并不 比“一
10、麻袋土豆强多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌专门难在没 有协同的情形下生存进展。1、品牌结构协同2、品牌组合分析与规划营销协同生产协同一米购协同技术协同-根底设施协同运用品牌关系谱识不协同 的程度平稳品牌结构协同与品牌 识不实施品牌结构协同治理品牌结构协同5、建立品牌聚焦型组织品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的 构架内进行的，组织的特点将极大地阻碍到战略实施的成败。 建立品牌聚焦型组 织，不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌治理部门， 而且要求其它的部门 都能够建立品牌导向，也确实是“公司品牌化。集团品牌治理部门1、品牌组合治理1.1确定品牌组合的使命
11、1.2确定品牌组合的范畴1.3确定品牌组合的成长方向1.4确定品牌组合的协同效应1.5建立品牌治理的组织架构1.6建立品牌驱动的业务流程1.7建立品牌导向的业绩治理2、公司品牌治理2.1公司形象系统CIS的治理2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系2.3对公司品牌进行战略性分析2.4创立公司品牌的识不体系2.5公司品牌的推广、提升和稳固3、SBU品牌的管控3.1管控SBU品牌的核心识不3.2管控SBU品牌的战略性传播3.3对SBU品牌的资产评估SBU品牌治理部门1、品牌领导制这种体制认为品牌治理与保护必须基于高层治理者的高度重视，因此 最高治理者首席执行官或总裁应该是因此的品牌领导，是品牌的
12、要紧倡导者2、跨部门品牌治理小组制这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，因此由不同的利益有 关群体派岀代表成立一个品牌治理小组，以免品牌治理的行为受到阻 止3、品牌经理制这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，因此必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客效劳所有环节的和谐6、建立品牌驱动的业务流程关于顾客而言，他们购置的绝不是作为一个产品的品牌， 他们购置的是从研 究进展、原料选择到顾客效劳的整个过程，也确实是业务流程。 因此尽管专门难 感受得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。图表3-9建立品牌驱动的业务流程一级流程二级流程经营战略战略分析战略制定和改良战略实施联盟和合作市场营销市场调研营
13、销情报产品线规划新产品导入销售打算销售政策价格治理合同、订单与结算销售治理渠道效劳效劳治理打算投诉客户咨询修理网点研究进展新产品设想的选择和确立新产品立项新产品设计与开发新产品测试新产品开发工程治理采购供给商的选择和治理采购组织人力资源人力资源规划聘请培训鼓舞生涯进展财务预算治理现金流治理应收帐款治理内审7、建立品牌导向的业绩治理业绩治理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分降 落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的进展方向牢牢 地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控力量。流程工作内容输出成果1、业绩体系诊断?明白得当前的业绩治理体系?宏观差距分析?确定差距?确定要紧咨询题2、建立品牌导向的业绩?平稳计分法?关键业绩指标KPI指标?建立设计原那么?能力指标?起草公布并逐级落实衡量标准3、设置业绩目标?明确远大抱负?评估差距和可行性?设定目标并签署业绩合同? 对工作打算取得共识?挑战性目标?可行性分析?业绩合同?工作打算4、业绩考核?预备业绩报告?业绩报告?每季度审核业绩，讨论差距解决方法?工作打算?制定修改工作打算5、业绩鼓舞?进行透亮的评估与评级?评估最终报告? 将鼓舞与业绩相挂钩?薪酬结构?确定鼓舞/薪酬水平?薪酬水平?召开反应会议本文节选自作者著作?品牌战略治理实战手册?