五大最佳管理工具.doc

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1、创新性普遍性可借鉴性： 2004 五大最佳管理工具管理工具的推陈出新， 能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管 理水平。创新性、普遍性、可借鉴性是我们评选本年度最受欢迎管理工具的基本指标，通过网上调查， 300 名职业经理人中，平衡计分卡的关注率达到90% 。最佳管理工具 1：平衡计分卡可推荐度：关注率：罗伯特卡普兰的平衡计分卡理论被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具，平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、 客户、内部管理，以及学习与发展 4 个方面的内在联系。平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是：平衡计 分卡是

2、飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观 察企业运行是否良好， 随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时 采取行动解决问题，做出调整，改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。 经典案例：美孚石油 USM&R 公司在成功实施平衡计分卡后， 连送油的、开卡车的司机都会从 他的角度去思考战略的实施。 送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了 解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注 公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密 切相关，形成了一种双赢的效果。在实施平

3、衡计分卡之前，美孚石油 1993 年赢利率行 业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从 1995 年其赢利率连续四年保持行业第一。 专家观点：总有企业问，有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢？我的答案是， 正如 哈佛商业评论所指出的那样， 平衡计分卡是一个有效的战略执行工具！ 在平衡计分卡背 后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点 上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说，这些企业 都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实

4、际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略 成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会 BSCol 的领导人，也是 平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。 我们已经成功地运用这五 条原则为全球的客户提供帮助。许多公司实施平衡计分卡失败的原因， 是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工 具，而不是战略管理的工具； 或者把平衡计分卡作为 KPI 体系，而没有考虑它跟公司战 略的链接，没有从四个角度 （财务、客户、流程、学习与成长 ）来考虑战略目标，也没有 考虑四个角度之间的因果关系， 更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流有人问

5、我：中国企业具备什么样的条件，才能实施平衡计分卡？我的答案很简单： 运用以上提到的五条原则。 最重要的是高层管理人员的决心和推动！平衡计分卡可以用 于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法， 前提就是要有战 略及高层的决心！最佳管理工具 2 ：标杆学习可推荐度：关注率：标杆学习也被称为标杆管理或标杆瞄准。 指企业将自己的产品、服务和经营管理方 式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量， 从而提高自身产品质量和经营管理 水平，增强企业竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞 争力最有用的一个管理工具。 经典案例：开辟标杆管理先河的是施乐公司。面对佳能

6、、 NEC 等的步步紧逼，施乐最先发起 向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找 出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，把失去的市场份额重 新夺了回来。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应 用标杆管理方法，以交付速度比施乐快 3 倍的比恩公司为标杆，并选择 14 个经营同类 产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施， 使仓储成本下降了 10% ，年节省 低值品费用数千万美元 专家观点：标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤： 第一步，确认标杆管理的目标； 第二步，确定比较目标；第三步，收集与分析数据

7、，确定标杆；第四步，系统学习和改 进；第五步，评价与提高。在应用标杆管理中需要注意的是： 第一，比较目标一定是能够为公司提供值得借鉴 信息的公司或个人，规模不一定同自己的公司相似，但在标杆比较方面是世界一流做法 的领袖企业。第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创 新制胜；另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。创新制胜的企业，它在 申请的专利数、每年出的新产品数量等方面会更胜一筹，对它来说，成本高些有时候并 不是问题。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结 合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。因此，公司首先需要明析战略，而不

8、 应盲目地仿制竞争对手的商业模式。迈克波特说战略告诉你的是应该聚焦于什么，不 聚焦于什么。目前，标杆管理在国内的应用中还暴露出一些问题，譬如：有些企业没有分析清楚 系统需要优化的“要害”；有的企业提出的方案不具备操作性， 甚至有些不切实际，等等。 很重要的原因是这些企业忘记了标杆管理的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程！ 片面理解标杆管理而惰于创新， 不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提 高企业的核心竞争力。最佳管理工具 3：客户关系管理可推荐度：关注率：是一个不断加强与顾客交流， 不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。它注重的是与客户的交流

9、，企业的经营是以客户为中 心。它以信息技术为手段，实现深入的客户分析、对业务功能进行重新设计，增强客户 的认知度和忠诚度，实现对客户的个性化服务的功能。 经典案例：中国宝洁采用了艾克国际提供的整体 CRM 解决方案，在前端，整合了几个著名品 牌网站的客户信息，利用 E-mail 行销工具发送个性化的电子邮件和跟踪消费者的行为； 在后端，则利用一对一分析工具，分析客户的消费行为和偏好，让企业更加了解客户需 求。这种模块化的灵活建置方式，使得其可以在短时间内实现最大化需求。 专家观点：成功实施 CRM 系统主要包括以下六个步骤： 1） 确立业务目标； 2）成立 CRM 项目小组； 3）分析销售、服

10、务流程； 4）选择供应商； 5）开发与部署； 6）系统的实施和安装。说起来容易做起来难。有一个调查数字显示，实施 CRM 项目的公司中有 55% 未能 实现最初的期望值。我认为，其中一个重要的原因，是企业对“客户关系管理的思想”和“客 户管理的软件”间的关系没有搞清楚。客户关系管理的思想，有的部分可以通过和 IT 技 术的结合，变成软件，或者说通过软件这样的方式，通过 IT 技术更加能够使客户关系 明晰其业务战略，设定关于 CRM 的具体目标，建立有利于成功执行的业务流程。这是 一个变革的过程，需要教育和培训员工。只有用理念引路， CRM 才会有出路。管理发扬光大；但是光有技术不行。技术要支持

11、公司的业务战略和流程。一个公司要最佳管理工具 4：六西格玛可推荐度：关注率：六西格玛在 20 世纪 90 年代中期，被 GE 成功地从一种质量管理方法演变成为一个 高度有效的企业流程设计、 改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为 重要的战略举措。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注 意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会是这种管理的优势。 经典案例：今年 3 月，宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质 量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容， 确立了 103 个六西格玛精益 运营黑带项目，现已创效 2 亿

12、元。 专家点评： 许多企业巨无霸譬如通用电气、摩托罗拉、杜邦，运用六西格玛塑造出良好的管理 水平和丰厚利润，国内的宝钢、格兰仕、澳柯玛等也曾通过它成长为明星企业。当成功 的采用六西格玛战略来提高服务质量、 维护客户忠诚度时，六西格玛已不再是单纯面向 制造性业务流程的质量管理方法， 而成为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和 战略。对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运 营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因； 让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。有些企业对六西格玛管理的认识仍有不足。事实上，产品和服务的品质好坏，是企

13、 业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果，员工是因，品质是果。要达成六 西格玛， 不能只针对产品或服务本身， 而必须将品质管理向前延伸到员工做事的管理和 做人的管理。 作为一位在中国为 100 多家公司提供过咨询服务的管理顾问， 我亲眼目睹 了很多中国公司对于提高组织绩效的巨大需求，比如提高质量、客户忠诚度、增加市场 份额和降低成本等。 我想提出的一点是，企业领导人一定要认识到六西格玛不仅是一个 简单的质量改进项目，它需要明晰公司的战略、公司目标、跨部门合作以及员工的能力 发展。六西格玛还要求有效的变革管理以保证项目的成功实施。最佳管理工具 5： eHR可推荐度：关注率：eHR ，就是

14、电子化人力资源管理。从狭义上讲，是指基于互联网的、高度自动化的 人力资源管理工作，囊括了最核心的人力资源工作流程如招聘、薪酬管理、培训等。从 广义上说，是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括公司内部网及其 他电子手段的人力资源管理工作。 经典案例：Dell 公司在成功实施 eHR 之后，仅 2000 年上半年，通过互联网处理的人力资源管 理操作业务就高达 300 万美元。 专家观点：eHR 虽然不像平衡计分卡或其他工具一样是一个组织变革管理工具， 但它从不同的 角度帮助公司。一方面，它可以缩短管理周期，使工作流程自动化，使员工自主选择HR 信息和服务，很方便地获得有关自己考勤、薪资等方面的信息。另一方面， eHR 可 以使 HR 部门从提供简单的 HR 信息转变为提供 HR 知识和解决方案，可以随时随地向 管理层提供决策支持，能提高企业的运作效率，降低企业成本。目前，国内越来越多的企业、特别是民营企业开始引入 eHR ，也有越来越多的企业 在实施过程中以失败告终。