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1、当 John 知道得到晋升的时候， 感到非常激动。 他认为新职责范围扩大， 会有一次加薪机会。 当升到新职位后不久， 人力资源 部进行 绩效 评估时，他的期望又进一步升高，认为离大幅 度涨薪的日子不远了。但是时间过了 6个月以后，评估还没有结束，加薪也无着落。而且，John 从来没有接受过一次试用期绩效评估。这个绩效评估本来也应该会给他带来小幅加薪的。就这样，在一年之内， John 看到三次涨薪机会从他的指缝中溜走， 因为要么没有绩效评估， 要么就是绩效评估没有结束。他将他的感受归纳为一句话： " 我被骗了。 "努力要留住人才的雇主当然不愿意看到员工对企业丧失信心，然而，不
2、完善的或糟糕的绩 效评估体系往往会导致这样的结果。当评估不公正、不精确、不及时，企业就没有办法对明星 员工进行奖励，对处于边缘的员工提供鼓励和指导，对工作低于标准的员工给予及时和适当的 反馈。Laurdan Associates 的总裁兼首席执行官 Ron Adler 认为绩效评估要持续进行。但是，很 多经理和主管不知道如何给下属提供辅导。因此， Adler 提出： " 让人力资源部门给经理正式 的记录表，让他们据此进行绩效评估。 "正式评估表的优点之一是它为管理层决策提供了支持文件。" 即使雇主在雇佣行为中很大的处理权，但他们的行为仍必须合情合理， "
3、 Adler 解释道， "如果没有绩效评估，就可能会产生 一系列问题。 比如， 雇主行为是否公正合理？如何真正了解员工的绩效是否符合公司的要求？"简化评估体系 要决定绩效评估体系中包含什么内容是件令人头疼的事，专家建议绩效评估过程和文件要 尽可能地简单。惠悦咨询公司（ Watson Wyatt ）的组织行为咨询总监 John Parkington 认为人力资源部门 必须避免使用长达 16 页的评估表格或多达 95 项的评估指标，虽然绩效评估软件使这些变得很 方便，但还是简单一些为好。简化的评估表格有好多优点，包括评估中的一致性。这一点已由美国爱达荷州州长办公室 中的实践所证
4、明。该州行政官员 Ann Heilman 认为，过去使用的 绩效管理 体系包含了太多的 指标，导致评估缺乏一致性。例如， " 对于同一个员工的考核，某一个经理会想， ' 既然你一直 在做你的工作，说明符合该岗位的绩效要求。 '" Ann Heilman 说， " 但另一位经理会想： ' 你在 这儿已经有些年头了，闭着眼睛也可以做，肯定超过企业的绩效要求了。 '"Heilman 作了改进，推出了该州新的绩效管理体系，在这个新系统中，评估层次从 5 个降 为 2 个：你要么达到绩效标准，要么没有达到。对于经理们来说，这是一个很
5、大的变化。该州的人力资源专员 Rebecca Fry 回忆： "他们担 心不能将员工区分开，于是我问他们： ' 如果必须要挑出表现最好的员工，你能做到吗？ ' 他们 回答'能，并给我所有关于A'比'B'表现好的理由。我就告诉经理们把这些放入评估表中去。”Fry 说，新系统的成功在于抛开了 "在框框中打钩 " 的做法，迫使经理做更多的评价，给更 多的反馈。现在，她听到员工如此反馈： "这是第一次得到关于我干得如何的评估。"或"我得到的是评价而不是打钩的框框。 " Fry 相信，新
6、绩效管理体系有效地达到了真正的目的：与员工沟通他 们的绩效状况。设定绩效目标和评估时间 在建立或改进绩效分析体系时，还有一些其它因素需要考虑。其中之一是灵活性。Parkington 强调制订评估标按时 必须保持灵活性。 " 一把尺子量所有人是不行的 " ，他说， " 有 些能力如 ' 团队精神 ' 适用于每个人，可以在这些方面对每个人都评分。但是，诸如 ' 战略敏捷性 ' 等只适用于副总裁以上的管理层或只适用于特定的群体。"Mezzia Inc. 是一家网络基础软件公司。该公司商务经理 Michelle Sample 在诠
7、释其绩效管 理体系时说： " 各关键指标的总体定义能适合每个员工，但为了确保灵活性，对于每项工作，指 标的要求不同。 "例如， 一项衡量客户服务的标准可以被应用于面对内部客户的职位 （如人力资 源或信息技术支持部门）或面对外部客户的职位（如人员）。随机读管理故事：牛草高旋屋檐上一位游人旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就问道：老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，方便它直接吃呢？老农说：这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它 会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。很多人持有便宜无好货的观点，明明是物美价廉的优质商品，如果你免费赠送给他，他可能怀疑你这是伪劣假冒。管理亦是如此，太容易到手的东西没有人会珍惜，很多时候，一个头衔、一点奖励，哪怕官职再？l；i,蚪媚苑思忙 渴裘晒们骄姑 気出也乜竦说？授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲。