企业战略-企业战略规划思路设计.doc

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1、文档资源 内容摘要：企业的战略规划与战略执行是相互联系的两个部分，执 行建立在规划基础之上，而规划要考虑实际执行的可能性。也就是说，一个 完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企 业资源配置策略。本文就如何把握好战略规划的这两个要点展开讨论，认为 企业应该基于自身的核心竞争力来选择发展方向， 利用战略地图这一工具来 描述战略目标、合理安排资源，为战略的执行指明路径。关键词：战略规划 战略执行 核心竞争力 战略地图 企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战 略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后， 执行又成了困扰众多管理者

2、的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广 泛的关注。可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个 部分，它们应该是一个整体， 是完整的企业战略应包含的两项内容。 一方面， 在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性； 另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论 执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项 基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。基于核心竞争力的企业发展方向战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍” ， 迈克尔 ?波特在什么是战略一文中指出： “战略就是在竞争中做出取

3、舍， 其实质就是选择不做哪些事情。 ”那么，企业面对各种看起来有利可图的发 展方向时该如何进行取舍？答案是， 基于核心竞争力来取舍有助于企业 培养其核心竞争力的“取” ，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害 企业核心竞争力的“舍” 。（一）核心竞争力的内涵核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、 相互弥补的一系列技能和知识的 组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和 预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素” ，这种能力有助于企 业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭， 2001）；二是实施能力，即组 织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力

4、。它 在企业外体现为两点（姜汝祥， 2003）：一是能够为客户创造价值；二是这 种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度 都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如： 3M 公司不断发明成功产品的创造力、GE 的业务运营系统（ OperatingSystem）、Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、 Nokia 平衡现实情况与 愿景的“诺基亚之道” （Nokia Way）。核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方 向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。（二） 基于核心竞争

5、力进行取舍 本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业 务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。1. 公司层面。 专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两 者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化 成功的例子如GE因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。 如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张， 那么企业应该选择专业 化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业 还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有 效的实施系统，保证总部制

6、定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同 时它提供了一个开放的制度化平台，来自 GE和各个业务集团的高层领导、 执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差 距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下， GE 所从事的各项业务都能按计划推进。 如果不是这样，多业务只会是一盘散沙， 消耗企业的各种资源。诺基亚在上世纪 90 年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移 动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移 动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的 经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。2.

7、业务 层面。Joh n Hagel 皿和 Marc Sin ger 在 Unbun dli ng the Corporation 一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客 户关系管理、基础设施管理。 因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的， 所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好， 企业应依据自身的能力对这 三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表 1。企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。 这里“一致”的意思是， 企业的核心能力有助于从事该项业务， 以及该项业务有助于提升企业的这种 核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去， 并能协调

8、好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一 家位于丹麦的阿尔路斯（ Aarhus ）维修公司负责维修及管理。企业从分散其 精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把 这项业务做得“更好” 。认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍” ，确定企业 未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战 略规划的第一步。基于战略地图的企业资源配置 定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动， 战略规 划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。 战略不是将各项活动进行简单 地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波

9、特称这种有 机组合为“配称（ fit ）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。 “最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称， 因为它可以增强定位的独 特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。 ”（Michael E. Porter ，1996）。 2000年，罗伯特？S?卡普兰教授和大卫？P?若顿教授在“平衡计分卡（BSC” 的基础上提出了“战略地图（ Strategy Maps ）”这一战略执行的指导工具。 笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称” 。（一） 战略地图 战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述 工 具 ， 它 澄 清 了

10、 战 略 执 行 过 程 中 所 需 解 决 的 一 系 列 因 果 关 系( cause-and-effect )，包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果 间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产 运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整 个组织向其战略目标迈进。战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径， 它的标准模版包 括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个 维度一一对应。这四个角度的层次分布如图 1 所示。1. 财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战 略。非盈利组织和政府部门

11、常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的 顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务 杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。2. 客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张( the customer value proposition )。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩 的 内 部 流 程 与 客 户 联 系 起 来 ， 一 般 来 源 于 以 下 三 种 选 择 ： 卓 越 运营 ( operation excellence)，比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系(customer intimacy )，比如 IBM;产品领先(pro

12、duct leadership ), 比如索尼和英特尔。 这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务 活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另 外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。3. 内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定 采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现 财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种 高级流程：通过加强供应链管理， 改善内部流程成本、 产品质量、运作周期、 资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营； 通过加深与现有客户的关系来 增加客户价值；通

13、过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立 分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一 位好的企业公民。4. 学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了 对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基 础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形 资产与战略之间的一致性。(二) 基于战略地图的配称利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称” 。这里所 说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门 与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加 强；第三层面

14、的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优 化”(Michael E. Porter , 1996)。战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把 目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层 活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排 和组织活动。要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证 了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他 们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司 的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运 营活动

15、或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动 的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合， 而是相互支持、 相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种 方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的， 它保证了企业所获优势的持久性。利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目 标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与 目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育 所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配

16、称一一“投 入最优化”。战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制 定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路 径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企 业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行 规划提供了行动指南和控制框架。综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划 企业发 展方向定位战略执行的规划一一企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略 规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保 持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业 才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是 件难事。