管理咨询推动商业模式转型.doc

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1、管理咨询推动商业模式转型管理咨询推动商业模式转型一、商业模式是企业盈利的利器商业模式是企业以产品或服务为载体，以战略和文化为背景，选择恰 当的治理结构、组织机构、业务流程、考核办法，创造价值、获得利益的 方式，也称为盈利模式、或盈利组合。简而言之，商业模式就是关于企业 “做什么，如何做，怎样赚钱”的问题。成功的商业模式能够为企业提供 独特价值，创造核心竞争力！在人才、品牌、技术、产品、资金等资源趋 同时，谁拥有独特的商业模式，谁就能赢得更多的客户、吸引更多的投资、 创造更多的利润、拥有更强的竞争力。此种意义上理解，商业模式胜于一 切。在变幻莫测的商业环境中，企业为适应变化必须随时重新调整并实施

2、 盈利模式或盈利组合，可理解为商业模式转型（ Business Model Transformation ， BMT）。管理者最初可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积 木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。然而，商业 模式转型远远不只是选择适当的硬件和软件，也不只是积木式的位移或堆 砌。商业模式转型是企业基于价值链，对组织、流程、考核、制度实施的 根本性变革。商业模式转型可以借助专业的咨询公司完成。经常审视商业 模式判断企业是否需要转型并不断提出新的矫正模式，是企业保持旺盛生 命力的唯一途径。全球卓越企业管理轨迹显示， 上世纪 80年代实施公司组织重组 （

3、EOR）、 90年代实施业务流程再造（BPR,本世纪头10年代实施商业模式转型（BM） 长江三角洲地区的企业普遍面临商业模式转型的问题。成长型企业。一家企业怎样从年销售收入 500 万元、5000万元成 长到 5 亿元甚至 50 亿元。蓝鲸咨询通称为添零成长战略。蓝鲸咨询的大量 调查统计表明,成长型企业可以在 5年左右的时间里实现 10倍增长。关键 是要将原有的商业模式转变成新的商业模式。成长型企业通过商业模式转 型解决级数增长问题。变革型企业。 1997 年以来,长三角地区由国有企业和集体企业改 制形成的新企业,面临变革的要求。这些企业股权清晰后,不仅需要营业 执照的变更,更需要企业商业模式

4、的转型。蓝鲸咨询调查显示,江苏省至 少有 600 家改制的企业面临决策机制、运营机制、考核机制的问题,商业 模式转型的根本性变革。国际化企业。本土企业国际化需要按国际商业运作方式转变商业 模式。跨国公司本土化也需要按照中国的商业运作方式转变商业模式。长三角地区是中国企业成长、变革和国际化欲望最强烈的地区。长三 角地区将是全世界企业经济活动最活跃的地区,同时也是商业模式转型最 迫切的地区。当我们常常看到 50多岁的企业家主动找 20多岁的 IT 经理聊天的时候,我们会 了解到,他们不仅仅在考虑企业信息化问题。他们也许在考虑如何将 IT 业 的商业模式移植到传统制造业中去。蓝鲸咨询帮助企业设计价值

5、链,以决策、运营、考核为核心设计独特 的模式。商业模式转型企业更能赢得顾客、吸引投资者和创造利润,对公 司价值产生切实而持久的影响。商业模式的转型要在好的时机，通过好的 途径，选择好的模式。二、选择好的商业模式 企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业 模式才是好的商业模式呢？由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断 变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产 生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对 70 家企业的商业模式所做的研 究分析中得到了充分的证明。尽管埃森哲还没有发现一个始终正确的商业 模式，但却发现成功的商业模式至少具有 3 个共同的特点：

6、 首先，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可 能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种 组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得 同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。例如，苏宁大型连锁家 用电器商场，就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得 到的专业服务结合起来，作为企业的商业模式。其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众 不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入 门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点， 还不能称其为一个商业模式） ，人人

7、都知道其如何运作， 也都知道戴尔 （Dell） 公司是此中翘楚，而且每个商家只要它愿意，都可以模仿戴尔的做法，但 能不能取得与戴尔相同的业绩，完全是另外一回事。这就说明了好的商业 模式是很难被人模仿的。最后，成功的商业模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模 式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说，企业要做到量入为出、 收支平衡。这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却 并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自 己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少 客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，

8、都 不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在 .com 狂热的时候，简直数不 胜数。总之，好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。 这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业 模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任 何一个部分，它就会变成另外一种模式。三、选择好的转型时机商业模式转型（BMT是一个系统工程，涉及公司治理、公司组织、业 务流程、角色定位、组织考核、公司制度六个基本要素，这六个元素之间 必须有内在联系，这个内在联系把各个组成部分有机地关联起来，使他们 互相支持，共同作用，形成一个良性循环。因此合适的时机非常重要。用 友

9、软件、联想电脑、 2004 年初的变革是商业模式转型的成功范例。首先，与战略和文化互动的商业模式转型时机。 中国用友软件公司 2004 年 2 月 18 日宣布实施国际化战略。该公司不失时机地实现商业模式转型， 取得新年开局的成功。中国联想公司 2003 年进行企业文化创新，更新了具 有国际化理念的LOGO同时进行了商业模式转型。其次，与产业升级一起的商业模式转型时机。中国康佳集团自2002 年8 月-2003 年 8月的转型。康佳集团由 2000 年亏损 6.9 亿元，到 2003 年成 为高清彩电和彩屏手机的领导型企业，实现了公司的产业升级，也实现了 侯松容时代的商业模式转型。第三，伴随决

10、策分工的商业模式转型时机。2004年3月4日，迈克尔戴 尔表示辞去CEO专心担任董事长一职，任命凯文罗林斯担任CEO戴尔的商业模式正在进行着由“直销戴尔”向“ Tell Dell ”的巨大转变。到 2004年7月16日，伴随着迈克尔戴尔与凯文罗林斯分工的到位，商业模式得以转型。迪斯尼公司、甲骨文公司也是在这种时机进行的商业模式 转型。四、选择好的转型途径 商业模式转型的途径多种多样，主要有以下形式： 第一，通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的W.W.Grainger 公司，向全球超过 100 万家工商企业、承包商和机构客户供货， 其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应

11、俱全。该公司一 直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分 支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其 以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向 新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些 都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。第二，更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客 户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测 试设备供应商美国 Teradyne 公司为例，它以创新产品赢得客户，但盈利却 来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就

12、 从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力， Teradyne 公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。第三，在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市 场推出新产品， 等于在新条件下复制自己的商业模式。 美国的 Aurora Foods 和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品 行业品牌的平台。该公司旗下有 9 个品牌，但没有一个打 Aurora 牌子的。 公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender' s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成

13、 本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商 品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式， 如其旗下的 BabyGap、Banana Republic 、Old Navy Clothing 等。第四，通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出售业务来 重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是 家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这 以后，它又被法国 Vivendi Universal 公司收购。后者显然是想利用自己 的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到 了 2001 年 12 月，

14、大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。 Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过 几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。第五，增加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技能、优势和能 力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的 Bombardier 公司是靠制造雪 地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务； 进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向 大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验， 面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。就像是踩着石头过河，

15、Bombardier 利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造 出一系列成功的商业模式。第六、根本改变商业模式。这种情况在 IT 业尤其多见。大型跨国公司 IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC造PC,到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进 行改造从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。 一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。 决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方 案，此时它们所面对的挑战就是从根本上实现商业模式转型。 - 企业管理 层只有先清晰地表述出本企业

16、的商业模式，才能把注意力集中在特定的发 展方向上。接下来，管理层还要了解，员工是否知道企业的商业模式？是 否知道他们怎样为之做出贡献？员工是否意识到是什么因素使得公司不同 于别家？是否清楚公司的钱是如何赚来的？如果员工对这些了然于心，那 么，员工日常的一举一动就会支持公司的利润增长。只有每一位员工都明 白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才 能获得持续的竞争力。商业模式的设计和转型，起源于 IT 公司。某些 IT 公司在商业模式方 面的不成熟，直接导致了企业经营的困难。 赛迪顾问副总裁黄勇说， “LINUX 没有形成有效的商业模式”，它仍然不能改变我国软件企业的命运。所以 经过四五年发展后，中国目前所剩的 LINUX厂商不多，依然在为生存而奋 斗，没有脱离贫困线。这样的例子值得没有独特商业模式企业的深思。