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1、国内许多企业实行的 绩效 考核，其实只是 绩效管理 中的一个环节。完整的绩效管理应 当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上 海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效 情况的回顾， 甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重， "针对的是点 " ； 而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考 察目标完成的情况和存在的问题， 在年中六、 七月时作回顾和反馈， 最后才是年底的评估考核，
2、 并把绩效结果和激励机制相挂钩。 " 如果辅导和反馈做得到位， 在绩效年度过程中不断地监督和 开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。" 翰威特资深顾问 Lucy Zhou 这样说。分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵 向一致地达成战略目标。 包括美世、翰威特、 博意门和思滕思特 - 远卓在内的绝大多数咨询公司 在介绍成功的绩效 管理案例 时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略 达成共识。 "把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加
3、值。"Lucy Zhou强调。根据调查，战略目标制订之后， 只有 10%的企业能够按计划实施， 而 90%则是最终不了了之。 对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很 好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。 " 这就造成了脱节，正确的做法不 是从下到上累加， 而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。 " 博意门咨询的孙永玲博士 指出，从战略分解的高度来看， 人力资源 部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才 能够实现跨部门的推动。企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉
4、多数 比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法 值得借鉴。 联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议， 这个会议不是一般的纸上谈兵了事， 而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会 议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。" 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。" 林光明分析，不同的 KPI 驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略 方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意
5、度，吸引更多客源，而 把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了 调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。又比如 销售 人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不 同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近 期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言 之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影 响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等
6、等。通过行为指标让员工的工作过程符合 和价 值观的约束。在设计指标时， Lucy Zhou 会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成 功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制 订出一系列 " 行为标签 " 。"可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服 务的转换等。 "KPI 指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很 难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取
7、准确的数据。企业也不需要盲目地追 求量化，林光明提醒说： " 有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。 " 另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到 7 个，最多不要超过 10 项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。绩效管理的重要工具目标管理和 KPI 由杜拉克在 1954 年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而 下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求 经理人 从控制下属变成与下属一起设定 客观目标， 让员工依靠自己的积极性去完成。 "目标管理主要是制订目标， 下放目标，
8、然后考核。 "Lucy Zhou 认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI）,却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无 形指标 （如工作态度、 公共责任等等） 的思路， 但更侧重过程中的辅导和沟通。 每位员工的 KPI 选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。它的优点是简单，比如人员的 KPI 可以选择额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营 模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI
9、的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。360 度打分 在 Lucy Zhou 看来， 360 度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了 员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企 业对 "德能勤绩 "的抽象概念打分， 360 度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最 重要的还是清晰界定打分的内容， 使其能够真正反映该岗位对客户 （包括内部客户） 的增值点， 使打分更具有针对性。但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以 采用类似 360 度打分
10、的方法。 林光明建议 "在流程上还是要由上对下， 而不采取由下对上的做法。II平衡计分卡 平衡计分卡（BSC虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平 衡计分卡从 1992 年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。 "她强调。平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公 司、部门到员工逐层分解。 它不仅强调了纵向的一致 , 而且突出了横向的， 也就是跨部门的协调。 孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都 分解成
11、平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI 在指标选择和权重配比方面的随意性 - 既跟踪财务业绩， 同时监督员工能力的建立和成长， 驱动每 个人的工作重点不会偏离战略方向。"从目前企业实行的现状来看， 多数企业还只是汲取了 ' 平衡' 的概念， 简单地用于设定员工 的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致，以及横向的协调。”孙永玲说。EVA价值管理基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终 指标， "无论是提高额还是提高市场份额， 最终目的是为企业创造价值。 "思滕思特 -远卓咨询（中
12、 国）公司总裁康雁解释说，EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿， 能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩 效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过 IPF把行政、人事等不创造价值的支持部 门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的 奖金分配。康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作：”企业内部抽取下属单位的 财务数据比较难， 或者
13、数据难以达到供分析判断的要求。 "所以对财务分析系统不很完善的企业， 实行时需要加以具体调整。随机读管理故事： 热炉法则每个单位都有自己的天条及规章制度， 单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 热炉法则形象地阐述了惩处原则： （ 1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原 则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩 处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到 惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行， 决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（ 4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。