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1、职能部门长绩效指标结构及权重设计职能部门往往并不直接参与公司的日常经营，对其负责人，似乎很难如业务部门那样制订财务性等量 化性业绩考核指标，而且，即或可以制订其量化性业绩考核指标，但也很难合理进行指标的权重分配，不 象业务部门，财务性或经营性指标往往占有较大权重。华夏基石在大量企业咨询过程中发现：在KPIs构建过程中，许多企业感觉到最为棘手的是如何建立职能部门长的绩效考核指标，许多企业职能部门长或者没有绩效考核指标，或者很少有量化性的绩效考核 指标，更勿论进行科学的指标权重设计。如何定义职能部门？目前，理论界对职能部门的定义比较笼统，而且实践中不易把握。许多职业经理人、管理顾问在进行 企业的组
2、织设计过程中往往很难明确区分“何为职能部门，或业务单元，业务部门”，实际上这三者是一 个不同的概念，后二者华夏基石定义为“直线部门”。在企业的组织设计或再造过程中，明确地界定三者的内涵非常重要，一方面因为这三类部门的绩效考 核指标结构，尤其是权重分配原则会有较大差异；另一方面部门职能设计重点会有所不同，职能部门重在“监控和服务”，直线部门中在“执行和反馈”，后者在组织中扮演内部客户的角色。华夏基石在大量的企业管理咨询过程中，总结岀以下二种简单易行的定义方法：价值链法授权艸为包樱.忌mm屣能门批胡轻 自壞“护用国以繰區g可咗 并上屋建金的.颅墟毎上忌悝煉fit璋lii射际奔朮慎虹幣馆帕的幣 禺迪
3、送晶.示例一见示例一，在进行公司的组织设计或评估过程中，首先建立企业的价值链，然后根据各部门的职能重 点，分别将各部门归入企业价值链九大职能模块中。凡归入五大直线职能模块中的部门称为“直线部门”， 凡归入四大辅助职能模块中的部门称为“职能部门”。2、成本法成本法考察的重点是各部门对企业经营利润或成本的贡献大小，以及各部门在企业业务成本结构中的 角色：业务部门：指对公司业务的经营成本负有直接责任或直接参与业务经营过程中的部门，如营销管理部 门、销售部门、采购部门或供应链管理部门，等等。业务单元（简称BU ）:指对公司业务的经营利润负有直接责任或直接参与业务经营过程中的，主要 指一些经营实体，包括
4、下属分、子公司、事业部，等等。职能部门：指不直接参与业务日常运作过程，仅对高管团队负责的部门，包括人力资源部、战略管理 部，等等。如何设计职能部门负责人的绩效指标结构？华夏基石通过大量调查发现，通过二十多年的改革开发，目前，中国有80%以上的企业正处于组织发展时期。见示例二。11趕芋拥培暫期嵐色禺更追剧-F-1+畏村嗣理咸耳JL£忙业护旳袒工甲毘域罠"巴竝扰喘龙.左" 跟冶也务_因虫*血夏虚兀火.肖+忍合谕必配于一 t组佩支軒曲期一更睪豁童盘墨沁”#因司织市贱度权为佥 事业部勃主导网才垛成.归圧耒总.刚皿点董雀 n取旦顽对绘总ti LX * V -IE*J-些込站
5、 4 4 / Jhif U藝公童湮.以 痒阵为主今这种现象类似于日本上世纪 70年代的企业发展状况。华夏基石将这些组织增长期的企业归为二类： 一种是如联想、海尔、华为、中兴、TCL等国内领头羊企业，它们因为产权结构变化、国际化战略等原因而必须进行相应的组织变革甚或组织再造；另一种是国内大多数民营或国有企业，由于业务规模的扩张、 多元化发展战略、市场化运营机制要求等原因，这些企业普遍面临一个发展的瓶颈或发展的十字路口：或 者亡或者做大做强，而从管理上解决这类问题的关键往往归结为组织建设问题。企业的发展必须要内外兼顾：对外是经营发展，主要是直线部门承担；对内重点是战略制订和组织发 展等，主要是职能
6、部门承担。所以，这类企业的职能部门必须要承担“组织发展”的责任，其中，关键是人才队伍的培养。此外， 这类企业将不可避免要推行一些内部管理变革以改善内部运作，所以，职能部门往往还需要承担变革策划、推动的责任。基于此，华夏基石认为这类企业职能部门负责人绩效考核指标一般包含如下几类：财务类：一般是考察部门的费用控制状况;管理类：一般是结合部门职责，考察其标准建设、监控职能的履行状况；组织发展类：一般是考察专业人才队伍的建设状况及部门组织效率管理状况等；重大任务类：主要是变革类任务，一般由公司高管层实施考核，重点考察部门长的变革推动能力此外，指标的数量一般 5-10个为宜：太少，考核欠周全；太多，会重
7、点不突岀。如何进行指标权重的设计？权重分配是一个完整的绩效考核方案的重要组成部分，通过对被考核者的部门职责、定位及对经营业 务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、任务目标在整个指标体系中的重要程度，赋予相应 的权重，以达到考核的科学合理。权重的确定有多种方法，考虑到中国公司的实际管理水平和组织发展状况，华夏基石建议采用经验法 和打分法相结合的权重确定方法。1、经验法经验法主要依靠历史数据和专家直观判断来确定权重的简单方法，在确定关键业绩指标和重大任务指 标的权重比例时，我们推荐使用经验法，见下表一：指标类型比例关键业绩指标80%重大任务目标20%2、打分法打分法是由权重评价小组根据与
8、战略的相关性、可控性和可测性对指标打分，而计算岀指标权重比例 的方法，具体步骤如下(见下表二)：分类权重指标类型具体指标与战略的相关性可控性可测性加权得分权重60%25%15%80%关键业绩指标指标1OOO指标n20%重大任务目标指标1OOO指标n1) 一般由公司人力资源部、战略发展部和各部门分管领导组成评价小组；2) 对每个指标的战略相关性、可控性和可测性打分，最高分为5分，最低分为1 ；3) 计算每个指标的加权得分，即：加权得分 = 对经营效益影响得分 *60%+ 可控性得分 *25%+ 可测性得分 *15%4) 根据加权得分，初步计算每个指标的权重，即：权重=(加权得分 / 该类所有指标总加权得分 )*分类权重5) 对计算结果进行调整，为方便计算，通常取5 的倍数，6 ) 按照权重最小不小于 5% ，最大不大于 20% 的原则再次进行调整综合以上，华夏基石认为在设计企业职能部门负责人的绩效考核指标结构和权重时，首先要评估该企 业在组织生命周期中所出的阶段、组织发展面临的关键任务等设计科学的指标结构。然后根据具体情况， 参考经验法和打分法设计指标权重。对于一家发展中的企业来讲，设计一套科学量化的职能部门长的绩效指标体系，有助具体有效地提升企业内部运营管理水平。(作者简介：张百舸 华夏基石人力资源顾问有限公司副总经理、高级咨询师)