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1、继富士康事件后，本田工人提出的薪酬问题更为大家所关注。 我们来看看本田员工的工资问题到底出在什么地方。最表面最直接的是工人普遍收入低，晋级加薪困难。 以 I 级工人为例， 其月收入在 1200 元 左右，通过长时间加班最高能拿到 1700 元。考虑到当地的生活开支，工人结余少、生活困难。而该厂薪酬体系决定了想依靠升级来加薪是遥不可期。本田工厂薪酬分为一至五级，每个 大级又被细分为 15 个小级别。是每年评审一次，合格后才能升一小级。对于一线工人而言，晋 升一小级意味着月薪增加 2030 元，远远赶不上物价上涨速度，而这还要保证每年都能考核合 格。这样的薪酬制度不光谈不上对员工工作有什么激励作用
2、，而且连基本的保障都不能令人满 意。第二，薪酬的内外部公平被打破。任何一个岗位的员工在考查自己薪酬的合理性时无非是 从两个角度进行比较：第一，在公司内部，自己的付出回报和他人的付出回报相比是否公平， 这被称为内部公平；第二，与公司外部同行业同岗位的薪酬相比，自己的薪酬是否合理，这被 称为外部公平。显然，本田工人对这两方面都不满意。内部公平方面：工厂内有本田公司从日本来的外派 人员，主要是经验丰富的资深老工人和公司重点培养的年轻储备干部，他们的工资大约是本土 员工的几十倍。尽管这些外派人员的工作职责和目标和一线生产工人肯定有不同，但本土工人 却不这么认为。外部公平方面：本田零部件公司薪水竞争力也
3、不够强，比同行低。那么企业的薪酬制度到底问题在哪里呢？ 考察本田公司，我们可以发现以下问题： 一、工人收入与企业收益脱钩。2009年中国汽车零部件企业的利润率几近翻番， 达到近 9%，并高出整车企业利润率约 2 个 百分点，为全球之最。有机构预测， 2010 年汽车零部件利润增幅将超过 50，平均毛利率将达 到 23 左右。根据本田公布的 2009/2010 年度财报显示：公司营业利润同比大增91.8%，公司净利同比大增 95.9%，预计 2010/2011 年度营业利润同比预增 10.0% 。但是，工厂的一线工人却没有分 享到这一果实，企业除了支付加班工资外并没有合理的薪酬调整方案。这最终引
4、发了工人的极 大不满。二、国外薪酬方案水土不服。 在设计合理的薪酬制度时，我们需要了解其他国家汽车企业的薪酬体系。中国和美国汽车工业薪酬构成有着重大差别，在美国，汽车员工收入的40%以上是由医疗、养老等福利组成。如果员工被辞退，公司还将赔付大笔违约金。而对于中国汽车工人而言，年 薪最重要的组成部分仍由基本工资构成，加上基于基本月薪的年终奖。这两种不同的工资体制形成的最大差别，是美国制造业累积成本逐年上升、较低的员工流 动性以及较高忠诚度；与之相对，中国汽车企业负担轻，但也呈现出高流动性、低忠诚度的问 题。我们再看看日本汽车企业的薪酬体系。与美国汽车公司相比，日本汽车企业工人薪酬也偏 低，比如丰
5、田汽车工人只有 48 美元时薪，而通用汽车公司的工资和各项福利开支达到每小时 78.21 美元，同时，后者的医保费用开支是前者的 10 倍。但日本却未因此而引发大规模的劳资 矛盾，这是为什么呢？事实上，在日本本国，汽车企业与汽车工人之间是一种“家庭”般的关 系，这就导致工人不那么计较眼前的工资，而更看重长期稳定的工作保障和发展。但显然这样 的制度不那么适合中国。本田事件对国内的生产企业敲响了警钟。 首先，外资企业不能把本国的薪酬体系原封不动照搬到中国来，而要考虑到文化、福利环 境等多种因素。同样，中国企业在设计薪酬体系时不能照搬国外的薪酬方案，而应审视自己的 薪酬架构是否合理。其次，在具体操作
6、上，企业薪酬方案的设计需要考虑到员工和企业的双赢，让员工分享企 业高速成长的成果，这样才能提高员工满意度、激发其工作热情。 2009 年的一项汽车企业员工 满意度调查中，排名第一的企业就对员工薪酬方案进行了相应调整，加大了员工奖金比重。 最后，要注意薪酬的内外部公平，让员工清楚地了解不同职位工作的差异到底在哪里。 随机读管理故事：墨子苦心激励耕柱耕柱是一代宗师墨子的得意门生，但他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱， 耕柱觉得自己非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的，却偏偏常遭到墨 子指责，让他感觉很没面子。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：老师，难道在这么多学生中，我 竟是如此差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？墨子听后，毫不恼火地问：假设我现在要上 太行山，依你看，我应该用良马来拉车，还是用老牛来拖车？耕柱答：再笨的人也知道要用良 马来拉车。墨子又问：那么，为什么不用老牛呢？耕柱答：因为良马足以担负重任，值得驱遣。 墨子说：你答得一点也没错。我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地 教导与匡正。