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1、民企战略规划特点说企业管理需要智谋，相信没有人会反对，说企业管理需要大智谋，就 可能有人要乐了智慧有大小吗？不是一回事吗？值得小题大做吗？一、何谓“大智谋势”说企业管理需要智谋， 相信没有人会反对， 说企业管理需要大智谋， 就可能有人要乐了智慧有大小吗？不是一回事吗？值得小题大做吗？ 我要回答：一、这是个问题，不容回避；二、智谋确有大小、高低之分；三、 智谋问题非常值得探讨；四、尊重并遵循智谋的规律有好处。有人要问了， 我的公司（或部门）业务不足，资金困难，缺乏人才， 技术落后你给来点大智谋，把问题解决了，让我高兴高兴，乐上一乐， 行吗？那我就会这样回答：大智谋是别人能给的吗？你所以出现这样的
2、问 题，不正说明你的大智谋不足吗？不然，怎么会陷于如此困境呢？智谋的大小，用下棋来类比，可以描述为“小智谋子，中智谋局，大智 谋势”。这种比喻，用在人类社会中个体、家庭、企业、国家等各种机构的 活动，都有一定道理。在企业管理上， “小智”指工作方法、技巧、措施等， 可以用于处理并完成日常事务、任务、项目等； “中智”指管理体制、工作思路、政策体系等，可以用于指导并实现组织目标等； “大智”则指眼光、 胆识、战略、规划等对组织根本目的形成影响或决定的因素， 从长远、总体、 根本上决定组织的走向或趋势。 从这样的解释看来， 我们就不难理解 “大智” 战略关系企业生死胜衰大局的因素之所以重要的道理了
3、。大智谋讲的本来就是先道后策、顺势而为、量力而行，你如果本末 倒置、不自量力、逆天而行，主动自讨苦吃、陷自己于不利，却又梦想出现 不同的结局，岂不是南辕北辙、盲目企望吗？如果遇到了险境，企业生存都 难保了， 还指望出现奇迹， 乐上一乐， 就未免太天真了！ 如果因为大智不足， 一再品尝自己种下的苦果，就更无可救药了，岂是外力可为？当然，遇到困境时，自有化解途径，至于究竟是见好就收、功成身 退，还是扬长避短、攻守有道，还是悬崖勒马、全身而退，还是迷途知返、 亡羊补牢，还是壮士断腕、留得青山，还是卧薪尝胆、君子报仇，还是偃旗 息鼓、金盆洗手根本还是要取决于当事者本人的环境、资源、追求、性 格等诸多因
4、素，要视情况而定，不可一概而论。战略之所以重要， 绝不是被几个搞理论的人叫叫、 喊喊就响起来的，也不是几个公司做一些与战略有关的事情获得偶尔成功就能够证明的， 而实 在是有太多的因为战略问题而失败的血淋淋的前车之鉴了。 毕其功于一役的 例子非常多， 而仅以一策而成就企业的情况却从来没有听说过即便在企 业“大佬”可口可乐用一个老配方独步全球、昌盛数十年的案例里，又有几 个人敢说可口可乐是仅仅依靠一个“老配方”而成就“百年老店”呢？我们 普通消费者有几个人通过品尝可口可乐和百事可乐或其他可乐饮料就能够 分辨出它们的显着区别呢？难道不正是那些隐藏在“老配方”后面的更多的 深层次的东西在支撑着这个所谓
5、的“老配方”神话吗？二、“大智”缘何不足？我一再在各种场合用“幸福的婚姻都是一个模式，不幸的则各有各 的不幸”这个经典命题来说事，根本原因就在于这句话说得太到位了。那么 多依靠战略致胜的，因为他们各个环节、各个方面的表现都足为楷模，我们 甚至都无法确认他们的成功最终是得自战略的成功，而不成功的公司，稍加 分析就不难识别而且非常容易找到战略错误的种子或基因。需要申明的是， 这绝不是为了片面强调战略的重要而进行的“泛战略化” 。曾记得改革开放 之初，为了说明中国社会中务实的人才太少了，我们经常有“中国不缺乏思 想家，不缺少战略家，而缺乏实干家、战术家”之类的论调，似乎真的就是 这样的情形。于是，大
6、家都津津乐道，似乎人尽皆知中国的战略家不仅足够 而且过剩了。可是，到了务实、实干已经成为普遍现实时，再回头找更需要的那些战略家时，才发现原来根本不是那么一回事原来，战略家与战术 家同样是缺乏的，都是稀缺资源，而那些曾经被当作“思想家” 、“战略家” 的，可能更多的是空谈家，与战略家相去甚远。真正的战略家更需要务实精 神，更需要在务实基础上的大智谋， 甚至可以说离开了务实， 战略便不存在， 战略家更无从谈起。既然战略专家拥有“大智”的人是稀缺资源，那么，战略 人才是否一定成为市场争夺的对象了呢？答案是：没有，至少现在还没有。 在长期的人力资源管理和研究过程中，我们注意到，许多多年学习、钻研、 擅
7、长战略管理，并希望帮助国内民企发展的 MBA、企管硕士、博士，在求职 过程中，因为难以被赏识而被迫流入各类管理咨询公司、大学、外资企业， 哪怕做一些并不是本行的事情，无形中形成了“过剩”或“浪费” 。通过成 千上万企业生生死死、兴兴衰衰的案例，我们也很容易看到那么多企业因为 缺乏战略人才、缺乏战略思维、制定并执行错误战略，以及错误地执行战略 等战略错误而丧失了生存、发展的机会。这就奇怪了，一方面战略人才是过 剩的，一方面战略人才又是短缺的。事实究竟是怎么样的呢？下面，我们来 简要分析可能的原因：一是多数民企还基本处于基本生存阶段，还无暇顾及战略问题。如果按企业生命周期理论来考查，我们的多数民企
8、还十分年轻，还处于“婴儿 期”、“学步期”或者“青春期” ，还在为了“活命”、“机会”等问题而奔忙， 当然无法顾及战略问题。我们知道，天生的战略家是存在的，无意中形成的 战略也是存在的，所以，最后长大的民企即使是因为战略正确而成功的，往 往也是不自觉的。二是多数民企还基本处于粗放管理阶段，还不知战略的重要意义。 我们也可以看到，众多民企现在最需要的是“营销精英” 、“技术人才”、“财 税专家”等，是能够给企业直接、快速带来效益的，至于内部管理则是马虎 从事、得过且过， 顺畅就行。 因为不知战略的重要意义， 所以对于战略名词， 一般也不过偶尔提提，并没有当作非常重要的一件事情来对待，甚至当有人
9、在企业里真正对战略设计发生兴趣时， 往往还被责怪玩弄 “文字”、浪费“工 资”等。三是一些民企经历过错误的战略设计，害怕再度被战略“伤害” 。 也有一些民企在不适当的时候采用了一些“智囊”的建议，草草设计了战略 并认认真真开始了战略之旅，结果被这些不恰当的“战略” “撞了一下腰”， 便从此对战略这个概念敬而远之。四是许多战略管理人才能力有限，无法说服民企信任。一些MBA， 一些企管博士、 硕士，一些咨询机构里的所谓战略专家， 因为年轻、“前卫”、“狂躁”，无法给民企提供符合实际情况（环境、结构、资源、实力等）的 战略，无法取得民企的信任，难以获得实施战略管理才能的平台。五是优秀战略管理人才可以选择更“喜欢”战略的其他机构。并不 是所有的机构都像多数民企那样将战略拒之门外， 还是有企业欢迎战略方面 的人才的，这些机构包括外企、国企、股份制企业、大学、咨询公司等。优 秀的战略管理人才，因为经验丰富、基础扎实、能力卓越的，容易被这些单 位开出的有吸引力的薪资待遇所吸引，从而无缘进入民企。