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1、 企业的竞争战略一个企业要想持久地生存和发展，根据所从事事业的生命周期的变化，对现有的事业结构进行调整革新，这是最基本的战略任务，也是公司战略最重要的内容之一。然而事业结构并不是抽象的，而是通过具体的产品投放到市场来实现的，因此在确定了公司战略以后，对每项事业都要制定具体的产品-市场战略，而这正是经营单位战略的主要内容。 经营单位战略选择是多种多样的，一般可按逻辑上和经营单位战略制定密切相关的标准加以确定，从产品与市场战略的特征看，表现出经营单位战略的一般竞争战略的类型，即；直接和竞争对手交锋的战略<包括成本领先战略、产品差异化战略和集中战略>. 企业一般竞争战略从大的方面来划分可
2、以分为三大类；第一类是直接和竞争对手交锋，第二类是采取使竞争对手难于反击的战略，如果企业制造了竞争优势，而竞争对手可以立即反击这种优势，则这种优势战略并不高明，例如单纯降价竞争是竞争战略的下下策，因为企业虽然在价格上暂时取得优势，一旦对手发现，一般立即反击的，而如果能够采用使竞争对手反击困难、或反击迟缓的战略，即这时竞争对手由于其内部的各种因素，存在着较大的制约和障碍，想反击但力不从心，不得已而放弃反击，这种战略要比第一类的效果更佳;第三类是企业采取的战略能完全封锁住竞争对手的反击，即实际上对手也不成其为对手了，或者说企业想成为竞争对手也做不到了，迫使竞争对手和本企业采取协调行动，因此企业采取
3、战略的最终形态是不战而胜战略，即不数敌战略，应当说，这种不战而胜的战略是最高明的战略，孙子兵法中指出；“是故百战百胜，非善之善者也;不战而屈人之兵，善之善者也”。 以下三种企业竞争战略一、直接和竞争对手斗争的战略 企业在构思这种类型战略时要明确谁是竞争对手，竞争对象不能搞错，因为竞争对手有直接竞争对手和间接竞争对手、实现的竞争对手和潜在的竞争对手、“今天”的竞争对手和“明天”的竞争对手之分，因此必须明确地选择谁是本企业的竞争对手。如果把竞争对手搞错了，制定了错误的战略，会给企业造成非常大的损失。 企业之间争夺顾客的竞争，出于不同的立场会有各种各样的情况，有新产品竞争、价格竞争、售后服务的竞争，
4、等等，企业竞争战略的基本类型主要有三种，即成本领先战略、产品差异化战略、集中战略。 <一>成本领先战略 这种战略的指导思想是要在较长的时期内保持企业产品成本处于同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。 成本领先战略适用于以下情况:即在市场竞争中价格竞争占有主导地位的行业，例如在钢铁、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等行业中，所有企业生产的都是标准化产品，产品差异较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段，该战略的使用效果显著。购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或者几乎没有，则购买者倾向于价格最低的销售者。 成本领先战略的优点：在与竞
5、争对手的斗争中，企业具有进行价格战的良好条件，即企业可用低价格从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而低推荐精选成本企业在同行中享有最高的利润。在争取顾客的斗争中，产品的低价格使没有使用该产品的顾客也开始使用，使已经使用竞争对手同类产品的顾客转向使用本企业的产品，是原来使用量小的顾客扩大其使用量，因而使低成本企业巩固和维护了市场地位，扩大了市场占有率。争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供
6、了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。在与潜在进入者的斗争中，低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒，使新进入者不构成对低成本企业的威胁。在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代品所替代。当然，如果企业要较长时期地巩固企业现有竞争地位，含必须在产品及市场上有所创新。 成本领先战略的缺点是：首先，投资较大，因为企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率；技术变化导致生产过程工艺的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企业的威胁；其次，把过多的注意力
7、集中于低成本战略，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败；再次由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。 实现成本领先战略必须满足五个条件：第一，企业必须具备先进的生产设备；第二，要严格控制一切费用开支、全力以赴地降低成本，最大限度地减少开发研究费用、服务、推销、广告及其他一切费用；第三，该战略适用于大批量的企业，产量要达到经济规模，这样才会有较低的成本；第四，要有较高的市场占有率，要严格控制产品定价和初始亏损，以此来创立较
8、高的市场份额；第五，由于有较高的市场占有率，就有可能赢得较高的利润，以此利润又可重新对先进设备投资，进一步维护成本领先地位，应当说，这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。 例如，日本丰田汽车公司，他们应用JIT即使生产制，因而使零部件仓库库存为零，从而节约了成本，使丰田汽车在世界市场上具有较强的竞争力。 <二> 产品差异化战略 这种战略的指导思想是企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等某一方面，也可以同时表现在几个方面。这种产品由于具有与众不同的特色，其替代品也难在这
9、个特定的领域与之抗衡。 产品差异化的优点是：实行产品差异化战略是利用了顾客对其特色的注意和信任，由此对产品价格的敏感程度下降，可以使企业避开竞争，在特定领域形成独家经营的市场，其他企业一时追不上来，此时可保持优越的地位；实行了产品差异化战略，可以获得较高的利润，以此可以用来对付竞争对手。 产品差异化的缺点是：推荐精选要保持产品的差异化，往往要以成本的提高为代价，因为实行这种战略要增加设计及研究开发费用，要用高档的原材料，企业是把保持产品经营特色放在第一位，成本降低放在第二位，因此企业产品差异化所取得的利润的一部分或大部分就被产品成本的提高所抵消；买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，
10、若超过支付极限，低成本低价格产品的企业与高价格差异化产品的企业相比就显示出竞争力；由于特色产品价格高，很难拥有很大的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率；一般来讲，该战略对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业因其产品不存在多上差异，有些材料产品均已标准化，没有多少创造差异的余地，购买者对所购生产资料性能都有充分的了解，供货人口头宣传效果不大，因此该战略对生产资料企业不太重要；产品差异化使同一生产内的不同企业产品之间减少了可替代性。 如何才能使企业产品形成差异化呢？形成差异化产品的方法，大致有两种：一种方法是使产品的内在因素产生差异化，另一种方法是使产品外在因素产生差异化。产品内在因素
11、差异化是指企业在产品性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性，即应当把本企业产品与竞争对手产品进行对比，仔细分析每一个零部件的不同之处，确定本企业产品能够在哪些方面相对于竞争对手取得优势，使产品别具一格，开创独特的市场。为此企业应加强研究开发，使用专门技术或专利改进产品的设计，提高产品的性能和质量，或增加产品附加功能。有不少差异化产品是在专利保护下形成的，有了专利保护也就成了垄断产品，随着市场扩大，销售量也逐渐增加，由于产品性质及质量的提高，也加速了固定资产的更新和工艺技术的更新。但是，一味地在技术、设计、质量等方面下功夫，往往需要大量的研究投资和营销成本，有时即使提高了市场占
12、有率，利润去相对降低。要以较少的费用争取到较大的市场占有率，就要采用产品外在因素差异化方法。 产品外在因素差异化是要创造良好的商品形象，即要充分地利用产品的定价、商标、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化，因而开创独特的市场。为此：企业可采用订价、改进包装、树立品牌的方法实现产品差异化，即高价显示优质，精美包装显示优质，借此树立企业产品的形象；通过宣传，利用广告形成产品的差异化，要通过各钟传播媒体和传播手段，将有关产品特征的信息传达到国际市场，使顾客感到产品差异，从而在顾客心目中树立与众不同的形象；通过优质服务来实现产品差异化，如免费送货、分期付款、一定时间内
13、实行保修等方法，使产品形成差异化；通过分销渠道来实现产品差异化，如采用零售或上门推销等方法，使产品直接与顾客接触，使产品形象在顾客心目中产生差异。 产品外在因素差异化有时与能否满足消费者的物质需求没有多大关系，但它去能够使消费者心理上得到满足，感到实现了某种愿望，使顾客愿意为其所喜欢的商标支付更高的价格，从而建立起公司的信誉和顾客对企业产品商标的忠诚，推荐精选使竞争对手难以与之竞争。 <三> 集中战略 美国迈克尔·波特提出了第三种企业基本竞争战略，即集中战略，该战略通过满足特定消费者群体的特殊需要，或集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。集中战略
14、的最突出特征是企业专门服务于总体市场的一部分，即对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。这种战略的有点在于企业能够控制一定的产品势力范围，在此势力范围内，其他竞争者不易与之竞争，故其竞争优势地位较为稳定。 集中战略有赖于该目标细分市场与行业中其他细分市场之间要具有明显的差异性。 适合集中战略的条件是：在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在；没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略；企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标；产品在各细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。 集中战略的优点是：经营目
15、标集中，管理简单方面，可以集中使用企业的人、财、物等资源；有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术；熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势；由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。这种战略适合于中小企业。这种战略能使高度集中的专业化中小企业对国民经济作出重要贡献，成为“小型巨人”，即小企业采用单一产品市场战略可以以小补大，以专补缺，以精取胜，成为受大公司欢迎为其提供配套产品的友好伙伴。 集中战略的缺点是：当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。这种企业对环境的适应能力差、经营风险
16、大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的，因此采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。 企业选用集中战略要注意防止来自三方面的威胁，并应采取相应措施维护企业的竞争优势。 1. 以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它也可能成为该细分市场的潜在进入者，造成了对企业的威胁。这种选用集中战略的企业要在产品及市场营销等各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中战略的维持力愈强。需求者差异性越大，集中战略的维持力也愈强。应当指出，正由于集中战略的维持力是建立在差异性基础上，因此随着差异性的变化，选用集中战略的企业的
17、目标细分市场也应当随之做出相应的调整。 2. 该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，造成了对企业的威胁。这时选用集中战略的企业要建立防止模仿的障碍，当然其障碍壁垒的高低取决于特定的市场细分结构。另外，目标细分市场的规模也会造成对集中战略的威胁，如果目标细分市场较小，竞争者可能不感兴趣；但如果是在一个新兴的、利润不断增长的较大的目标细分市场上也采用集中战略，就有可能被其他企业在更为狭窄的目标细分市场上也采用集中战略，开发出更为专业化的产品，从而剥夺了原选用集中战略额企业的竞争优势。推荐精选 3. 集中战略的细分市场中由于有替代品出现或消费者偏好发生变化，价值观念更新，社会政
18、治、经济、法律、文化等环境的变化、技术的突破和创新等多方面的原因引起目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。 二 使竞争对手难于反击的战略 在难于反击战略中主要是要缩小竞争对手反击的欲望，即使竞争对手有反击的欲望也要制造障碍使竞争对手难于反击或没有能力反击，一般情况下有三种较为典型的情况。 <一> 使竞争对手自身陷入被动而不能反击 <二> 先下手为强，使竞争对手难于反击 <三> 向竞争对手显示有再反击的充分准备和能力，使竞争对手难于反击 三 不战而胜战略 这是竞争战略的最佳形式，企业在可能条件下应首先考虑到采取这种战略，即使可能成为竞争对手的企业，实际上却不树为敌手，这种情况在现实经营中是存在的。不战而胜战略可以分为两种类型：第一种是分局共处，即把产业分割成若干部分，各企业各居一处，避免互相直接接触；第二种是协调行动，即各企业共处于一个产业中，互相成为伙伴，协调行动。 <一>分居共处 1.向为开拓的领域投资 2.谋取竞争对手的薄弱部分，即孙子兵法上所讲的“扬长避短，避实击虚”。 <二> 协调行动 1.资源方面的协调行动 2.生产方面的协调行动 3.销售上的协调行动 （注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!） 推荐精选