分配式与整合式谈判.doc

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1、分配式与整合式谈判特征分配式整合式结果对抗双赢动机单方获益共同获益利益背离一致关系短期长期牵涉问题 单个多个权衡度不灵活灵活解决方案 非创造性的 创造性BATNA Best Alternative to a Negotiated Agreement因此，任何成功的谈判都必须建立在基于以下认知的基本框架上：? 谈判的最佳替代方案? 谈判协议的最低门槛? 谈判方愿意提供多大的灵活度，接受何种程度的折中 要建立这一框架，四个概念尤其重要：? 第一是 BATNA ，即谈判协议的最佳替代方案 (Best?Alternative?To a?Negotiated?Agreement) 您的 BATNA 就是

2、您在无法达成谈判协议的情况下所采取的措施。? 第二是 保留价格 或 “底线 ”。您的保留价格是您在谈判中所能接受的最低条件或价格。? 第三是 ZOPA ，即可达成协议的空间 (Zone?Of?Possible?Agreement) 。您的 ZOPA 是可以达 成潜在交易的空间，该空间由谈判各方保留价格的重叠区域决定。? 第四是 通过交易创造价值。 当所交易的商品或服务对持有者价值不大，对另一方却具有非 凡价值时，便会出现这种情况。遵循以下九大准备步骤将有助于您成为高效的谈判者。? 第 1 步：确定令人满意的结果? 第 2 步：找到创造价值的机会? 第 3 步：确定您的 BATNA 和保留价格?

3、 第 4 步：改善您的 BATNA? 第 5 步：评估谁有权力? 第 6 步：研究对方? 第 7 步：准备好在谈判过程中灵活机动? 第 8 步：收集客观标准以求公平? 第 9 步：使谈判过程朝着有利于己方的方向发展分配式谈判策略在绝大多数分配式谈判中，一方得益便意味着另一方受损。您可以借助多种技巧来 获取利益，避免损失：? 切勿透露关乎己方情况的重要信息。 您最好不要透露您想要进行交易的目 的、您的实际利益与业务局限、您对谈判问题与替代方案的优先度或是您的 底线。不过如果谈判趋于破裂，那让对方知道您有替代方案是对您有利的。? 尽可能详细地了解对方。 调查对方想要进行交易的目的、他们的实际利益

4、与业务局限以及他们的各个问题或替代方案的优先度。? 定锚。 第一次报价通常会设定议价的范围。研究表明谈判结果通常与第一 次报价直接相关，因此开头一定要开好。当您对对方的保留价格较为明确时， 便是定锚的最佳时机；您的报价应稍高于其保留价格。不要过于咄咄逼人或 贪得无厌，那样对方可能会放弃谈判。应随时准备阐释您的报价的合理性。? 将讨论从无法接受的锚点转移。 如果对方先定了锚，您觉得无法接受，应 设法令会谈规避该报价或建议。并改为提出有助暴露对方立场之下潜在利益 和动机的问题。这些问题可能揭示出新的信息，以帮助您重新考虑自己的建 议。? 做出慎重的让步。 许多人会将大幅的让步理解为您可以退让更多。

5、而较小 的让步则被视为出价已接近保留价格的标志，之后的任何让步都将是微乎其 微的。? 将时间作为谈判的有力工具。 对任何购买报价都应附上期限。否则卖方将 采取拖延战术以等待更高报价。? 给出多个提议并考虑方案组合。 至少应给出两个提议，可能的话提出 “捆绑 式”方案。例如您可以出 18,000 美元买下小艇和拖车的捆绑组合，或是单为小艇出 16,000美元。给出多个方案可使对方不会感觉自己是受到了最后通牒。而且 还能让对方在这些方案之间进行权衡，而不是与他们原定目标进行比较，这 对您是很有利的。? 适时显示您结束交易的意向。 当您觉得交易差不多可以接受时，应让对方 也了解这一点，这样对方才不会

6、期待您做出更多让步。整合式谈判策略“生活中最重要的技巧就是与他人达成相互妥协。亨利波义耳(Henry Boyle) 整合式谈判依赖于协作与信息交流来创造与获得价值，因此可以考虑采用以下策略：? 询问对方利益。 询问对方的需求、利益与关注点，并确定其是否愿意用某事物进行交换。仔细倾听回答，因为其中可能包含了对您有价值的信息。对 您自身的需求、利益和关注点也应保持坦率。? 提供关于己方情况的重要信息。 解释您为何想进行交易。谈论您的实际利 益、对问题或方案的优先选择以及您的业务局限。将任何您所具有的，可能 符合对方利益并可以附加到交易中的技能或资源展示出来。? 寻求差异以创造价值。 当您和对方已经

7、了解了彼此的需求和利益所在后，就离达成双方满意的结果更近了一步。有时，这种结果可能会来自你们彼此 间的差异。根据差异进行交易，你们可以创造出任一方都无法单独实现的价 值。例如，马撒拥有一个零售商店和一个餐馆。她正和一名室内设计师就餐馆的 重新装修进行谈判。她愿意为餐馆设计付出比计划更高一点的价格，而作为 回报，设计师则在他的折扣名单上加上零售商店用的设备和家具。要不是设 计师主动提供，马撒是没法获得这些折扣的，但提供这些折扣也不需要设计 师付出什么。双方都获得了价值。? 不急于求成。 不要让交易结束得过快，尤其是虽然已有可接受的提议但几 乎未曾进行信息交流的时候。应舍得花更多时间来寻求一个对双

8、方更有利的 交易。暗示目前提议值得考虑，但同时指出可以通过增进对彼此利益与关注 点的了解来对其进行改进。谈判准备步骤1. 仔细思考什么是好的结果。谈判成功与否的标准在于其结果，而非过程。当您准备进行谈判时，要考虑 什么是好的结果。o 您希望通过这次谈判实现什么目标？ o 最好的谈判结果是怎样的？o 什么样的结果是不能接受的？o 为什么不能接受？2. 评估您的需求和利益。列举您“必须要有”和“最好要有 ”的条件清单，并说明理由。例如，如果您和对方就新工作的薪水进行谈判，您可能需要：o 能够满足您基本生活需要的最低工资o 能够使您更宽裕的较高水平的工资o 承担一定的责任和挑战o 一个恰当并且有可能

9、得到升迁的职位o 灵活的时间安排，使您能够管理工作时间o 容易相处的工作同事3. 确定您的 BATNA ，即谈判协议的最佳替代方案。列出如果谈判未能达成协议时您的可能替代方案。检查这张清单，确定哪一 个是最佳替代方案。例如，如果您所在的公司被收购了，您正在就新工作的薪水进行谈判，那么 所列出的清单可以包括：o 在公司面临被收购时，继续坚守您目前的工作岗位，并希望在新的管 理层进行裁员和机构重组时，您能够有幸保留原来的职位o 在公司已经被收购后继续留在原有工作岗位，万一被解雇，需接受三 到四个月的解雇补偿o 辞去目前的工作，另找一份全职工作o 接受一份不那么令人激动、没有灵活的工作时间但是比较稳

10、定的工作4. 如果可能的话，改进您的 BATNA 。例如，如果您正就购买某项特定的产品或服务与对方进行谈判，改进您的BATNA 可能包括以下方案：o 对您所购买的这种产品和服务，寻找其他供应商签订条件更为优惠的 短期协议o 设法减少一个使您对目前的 BATNA 不甚满意的限制条件o 提高内部能力，使您或您的组织减少对这一产品或服务的需求5. 确定您的保留价格。如果您正在和一位合适的买主就您出售的房屋进行谈判，另一位同样合适的 买主以前出价 325,000 美元（并且这个价格仍可商讨）购买此房屋，那么您 在这次谈判中的 BATNA 就是 325,000 美元。在其他条件（交易停止日期、 要出售房

11、屋的条件等等）相同的情况下，您的保留价格就应该是 325,000 美 元。如果这位潜在买主出价低于 325,000美元，您大可拂袖而去。然而，在大多数谈判中，事情并非如此简单。当出现了其他利益和条款有待 满足时，您必须衡量目前这一桩交易和您的 BATNA 两者对于您的价值孰轻 孰重。例如，上述谈到的关于工作薪水的谈判中（请参见步骤2），您必须对不同方案进行评估。向自己提出以下问题：o 新工作是否更富于挑战性对您有多重要？o 为了得到更好的职位、担当更多的职责，多大程度的减薪是可以接受 的？o 您目前的工作稳定性如何？如果不稳定，它带给您多大程度的烦恼？o 您认为将来在竞争对手公司及您目前正在与

12、之谈判的公司中，您和未 来同事(特别是未来的上级)能否和睦相处？对这些问题的回答将决定目前谈判中相当于您的 BATNA 的最低条款。6. 在您的问题与利益之间进行权衡。为了评估对方的方案并提出对自己有利的方案，您需要询问自己以下问题：o 您最关心哪些问题或条件？o 这些问题或条件是否相关？也就是说，您希望在某个问题上有所收获 的程度是否会影响您在另一个问题上的灵活性？o 在某一问题或条件上，您可以有多大的折中余地，以换取您在另一个 问题或条件上的主张？o 是否存在对您来说价值相同的其他一揽子交易？让我们假设您正在与对方就产品的价格、交货日期和产品定制进行谈判。您 必须明了以下问题：o 哪一项是

13、您最为关心的，价格、交货日期还是产品定制？o 更高程度的产品定制会让您愿意多支付多少价格？o 如果交货期比您所期望的日期迟两周，您会要求额外的定制服务吗？o 如果对方提前交货，您愿意多支付多少？如果您不知道怎样回答这些问题，而且对方的报价并不如您所预期，那就无法评估以下哪一个替代方案能够满足您的最佳利益：(1)没有什么定制要求，60 天内交货，价格较低；或者 (2)适度的定制要求， 45 天内交货，价格很高。7. 评估对方的 BATNA 。如果您知道谈判对方没有好的 BATNA ，您就可以为公司谈成非常有利的交 易。要想评估对方的 BATNA ，您应该对以下情况尽可能多加了解：o 他们的公司状

14、况。他们的商业信用等级如何？他们的年报显示出了什 么信息？他们每个季度的收入有多高？他们的管理层最近是否表达过 与这项交易有关的意图？o 这笔交易对于他们的价值。它有多重要？他们是否必须达成更大的目 标？o 被取代的可能性。您所提供的事物是否很容易从其他方面得到？是否 能在对方要求的期限内及时获得？他们是否已从其他方获得投标或展 开非正式的谈判？8. 评估对方的利益。考虑以下问题：o 对方更广泛的商业目标以及实现这些目标所需的条件o 可能使对方业务增长受到阻碍的原因o 您有哪些能够给对方带来益处的产品或服务假设您正和一位图形设计人员就一份重要的合同进行谈判。您知道她在家工 作，但是她的作品曾经

15、获奖，这意味着她很抢手。您希望请她为公司重新设 计所有对内和对外的公司简介、各种产品的包装和宣传材料。当试图估计她的利益时，就要站在她的立场上。作为一个自由职业者，她或 许很看重在完成任务的最后期限上有一些灵活性。如果您允许她在交出大量 设计作品的最后期限上有一定灵活性，她是否愿意因此而降低收费标准？同 样，在她的家庭办公室内可能没有什么设备或是行政管理辅助。如果公司为 她提供一间有一些行政管理辅助的办公室，她会看重这个条件吗？她是否很 看重能够得到您公司技术部门的支持？如果为她提供了这些帮助，她是否会 降低收费标准？她更愿意做一位独立承包商还是成为您公司的成员，哪怕只 是兼职工作，或者只是在

16、合同规定的期限内作为您公司的成员？如果她渴望 有朝一日领导一个更大的图形设计部门，由您公司授予她一个正式的头衔可 能会使她感兴趣。9. 预料到权力问题。争取搞清对方将要和您进行谈判的人员的正式和非正式的决策权。他们的职 位和责任范围如何？他们是不是只有权在预先设定的范围内进行谈判？您拥有多大的权力？您必须对谈判的过程和结果负责吗？您是否能够让公司 接受您认为可以接受的交易，还是必须得到上级的批准？10. 尽您所能了解对方人员及其文化背景。尤其应关注对方进行谈判的人员。o 对方公司的人员。尽管可能无法获得完整的资料，但对其组织的文化 背景稍加了解也有助于您减少误解。例如，对方是否视效率高于一切？

17、或是更加注重创造力？o 参加谈判的人员。您不是与公司或是 “对方 ”谈判，而是和人谈判。给 两个人同样的谈判条件，他们也会对这些条件有不同的想法，确定不 同的优先选择方案与权衡条件，以不同的方式开始谈判，偏好不同类 型的谈判过程，并且表现出不同的谈判风格。即使已经完全了解某人的个性、风格和背景，您也未必能准确预测其处理谈 判的方式，或是其如何就对方的谈判风格或过程提议做出反应。尽管如此， 您了解谈判对手越多，所掌握的主动权也就越大。例如，您可争取了解：o 他们来自哪里o 他们在这家公司工作了多久o 他们的工作经历如何o 他们是否已成家o 他们是否有什么特别的兴趣爱好和业余活动o 其政治立场是什

18、么您可能在业余小提琴演奏、高尔夫运动或育儿方面与他们有共同兴趣。这种 兴趣引发的对话可以缓解紧张气氛，无论是在谈判前、休息中还是聚餐时。这类信息还能帮助您避免失言。如果您的政治与宗教取向与对方截然不同， 您就知道应该在闲聊时避免宗教政治类话题。11. 通过搜集与谈判相关的客观规格标准来力求公平。不论他们的 BATNA 是否能够接受，双方都希望达成的交易公平合理。如果 您陷入不利情况，可能会对那些看起来不公平的条款做出妥协，但仍会感到 自己受了利用。外部标准，或称 “客观标准 ”，通常被认为有助于建立公平合 理的交易。由于经常会有许多相关标准，所以重要的准备工作包括：o 研究哪些标准适用o 做好准备说明为何对您更有利的标准更加适用o 做好准备说明为何对您更不利的标准更不适用如果您能让对方确信某项标准或规定是公平合理的，那对方就很难否决基于 该标准的提议，也更可能对达成的交易感到满意。12. 准备好在谈判过程中灵活机动，不要墨守成规。不要以为谈判只能按照预定路线展开，否则当情况有变时您将措手不及。高 效的谈判者在计划谈判时会仔细考虑每个问题及其之间的联系，而不是试图 预测事件的准确顺序。