场营销渠道策略详述.doc

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1、第十章市场营销渠道策略学习目标明确分销渠道与市场营销渠道的内涵。认识分销渠道的分类。在掌握分销渠道的影响因素基础上，明确分销渠道的设计与经管。 了解批发与零售的主要形式。明确物流含义与目标，了解物流系统的设计与规划。教案重点：A二=I分销渠道的概念、类型。I分销渠道的职能。教案方式：面授教案时数：4学时第一节分销渠道的职能与类型一、分销渠道的含义与职能（一）市场营销渠道与分销渠道所谓市场营销渠道，是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企 业和个人。所谓分销渠道，是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。课堂思考

2、1F面哪些是分销渠道的成员?供应商制造商批发商零售商银行经纪人顾客（二）分销渠道的职能1、研究。2、促销。3、接洽。4、配合。5、谈判。6、物流。7、融资。8、风险承担。二、分销渠道的类型（一）分销渠道的层次在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。直接渠道与间接渠道；长渠道与短渠道。（二）分销渠道的宽度分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。根据渠道的宽窄分销策略可分为：1、密集分销，是指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其 产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常采取密集分销。2

3、、选择分销，是指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商 推销其产品。适用于所有产品。相对而言，消费品中的选购品和特殊品最宜于采取选择分销。3、独家分销，是指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签 订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品。图13- 1从渠道宽度设计的三种分销渠道策略案例1 Nike的选择分销Nike在六种不同类型的商店中销售其生产的运动鞋和运动衣：体育用品专卖店，如高尔夫职业选手用品商店。大众体育用品商店，供应许多不同样式的耐克。百货商店，集中销售最新样式的耐克产品。大型综合商场，仅销售折扣款式。耐克产品零售商店，设在大城市中的耐克

4、城，供应耐克的全部产品，重点是销售最 新款式。工厂的门市零售店，销售的大部分是二手货和存货。资料来源：缩编自美菲利普科特勒著：营销经管（新千年版），第599页，北京，中国人民大学出版社，第1版，2001.7。第二节分销渠道策略一、影响分销渠道设计的因素（一）顾客特性顾客人数；地理分布；购买频率；购买数量；对不同促销方式的敏感程度。（二）产品特性理化性能；体积重量；规范化程度；单位价值的高低。（三）企业特性1、总体规模。2、财务能力。3、产品组合。4、渠道经验。5、营销政策。（四）中间商特性（五）竞争特性（六）环境特性课堂思考2请你为以下产品设计分销渠道：化妆品；报纸、刊物；机床。、分销渠道的设

5、计一般来讲，新企业在刚刚开始经营时，总是先采取在有限市场上进行销售的策略，以当地市场或某一地区的市场为销售对象。新企业一旦经营成功，它可能会扩展到其他新市场。渠道设计的步骤：企业预期达 到的顾客服 务水平及中 间商应执行 的职能确定中间商 的类型与数 目;规定渠道 成员的特定 任务明确各种渠道 交替技术方案评估各种渠道 交替技术方案图13 2分销渠道的设计步骤三、分销渠道的经管（一）选择渠道成员（二）培训渠道成员（三）激励渠道成员（四）评估渠道成员（五）调整渠道成员案例2戴尔计算机公司的“黄金三原则”戴尔计算机公司1984年由迈克尔戴尔创立。戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系 统直销商，跻身

6、业内主要制造商之列。在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消 费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。目前， 戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。 戴尔在 1994 年推出了 www dell com 网站。今天，基于微软公司Windows NT 操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%50%。戴尔 PowerEdge 服务器运作的 www dellcom 网址包括 80 个国家的站点，目前每季度有超 过 4000 万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多 个系统。戴尔曾不止一次地宣称

7、过他的“黄金三原则” ：即“坚持直销” 、“摒弃库存” 、“与 客户结盟” 。1. 坚持直销戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为"直接商业模式” （Direct Bus in ess Model ）。所谓戴尔直销方式， 就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道， 由客户直接向戴尔发订单， 订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。A、细分市场：比顾客更了解顾客。（ 1 ）大多数公司主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每 一个顾客群认识的加深， 则对于它们所代表的财务机会更能够精确衡量， 也可以更有效

8、地衡 量各营运工程的资产运用， 通过评估每个细分市场的投资回报率， 并与其他市场做比较， 就 可以制定出日后的绩效目标， 使各项业务的全部潜能得以充分发挥。 而戴尔对客户的要求也 有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维 持稳定而持续的成长。 哈佛商业评论的研究显示， 1994 年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客， 当年公司的资产为 35 亿美元； 到 1996 年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场， 同年公司资产升至 78 亿美元；

9、 而到了 1997 年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业 客户和大型公司两块市场， 政府与教育机构市场则分为联邦政府、 州政府和地方政府、 教育 机构三块不同的市场， 小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务， 当年公司 资产攀升到了 120 亿美元。成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病。 而戴尔每一次的业务细分， 却都能更深 入了解各顾客群的特别需要，确实是个奇迹。B、研究顾客，而不是竞争对手戴尔深入地研究顾客，而不是竞争对手。有的人说，这种直销模式也许适用于美国，但 在别的国家行不通。在亚洲，怀疑的声音更为强烈。戴尔公司进入中国后，戴尔又一次听到 了同样的论调。 联想集

10、团总裁柳传志认为： “中国消费者看到实实在在的东西才会购买。 ”虽 然柳传志可说非常熟知中国电脑市场， 同样许多外国企业由于坚持自己的经营方式， 一味让 中国消费者去适应而导致失败。 但必须看到的是， 戴尔公司经营的核心在企业， 而不在个人 消费者。C、网上直销戴尔进一步推行其直销模式， 建立了公司的网上销售渠道。 在美国， 戴尔公司的网上销 售现已占销售总额的将近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是，到2001 年增加到 50。戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品， 还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供 应链。D、直销的代价首先， 直销在广告宣传上的投入是非常大的。 由于缺少面对面与客户

11、交流的机会和诸多的销售网点，直销厂商必须加大其他方面的宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分吃 利润的中间商， 节省了可观的销售成本。 但事实是， 公司首先得拥有一个日益庞大和复杂的 全球信息和通信网络， 包括免费的电话和传真支持。 如戴尔平均每天要处理电话 5 万个以上。 同时，还要自己建立一支优秀的销售、服务队伍。其次，与一般PC 厂商相比，需要更强大的计划、培训、投资和经管能力，而这一切确是一笔不小的投入。E、直销分析（1）直销产品的特点是什么？直销最成功的案例都发生在 PC 行业，而其他行业不多， 说明了直销所应有的一些特性， 这就是对产品的要求是更新快、 技术含量高的某些行业。 正

12、因为 PC 的更新换代、 降价飞快， 如 CPU 、内存等零部件随时受降价压力，厂商对零件进货的时间、数量要求会高到以天甚 至小时为计算单位，这在分销是不可能的。同时正因为这种精打细算，摒弃分销渠道，厂商 以合理的利润定价， 使得产品能以最快速度及最低的价格到用户手中， 同时对用户的需求了 如指掌。（2）直线销售与传统的销售模式相比有何优势？ 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系， 让顾客能够直接与厂家互动。 通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客都可 以十分方便地找到他们所需要的机器配置。（3）这种优势能为顾客带来何种附加价值？总体来说， 通

13、过直线销售模式， 顾客不仅可以直接与戴尔公司互动， 可以买到具有很好 价格性能比的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。（4）建立直线销售模式对技术有何要求？戴尔建立了一个服务电话网络。 中国有 94 个免付费电话可以直接打到厦门工厂。 目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花10 万美元。在厦门，戴尔有一个 CTI 系统（电脑电话集成系统） 。它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电 话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。 根据 CTI 报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为

14、重要的是， 戴尔建立了一个顾客信息数据库， 其中包括中国所有顾客的信息。 如果顾客打电话过来， 只 需把计算机的序列号告诉服务的工程师。 他们把序列号输入电脑， 便能准确查出顾客所购计 算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数时候， 这些问题都是些使用上的问题。（5）这种直线销售模式是否能够适合中国市场？ 根据戴尔的分析， 中国市场跟美国市场非常相似。 其技术成熟度整体上可能稍稍落后于 美国。但中国市场如此之大， 能与美国技术同步的那部分市场依然占一个非常大的市场份额。 戴尔所选择服务的也正是这一部分市场， 其技术和用户成熟度与世界其它地区非常接近， 而 这些

15、用户与美国市场并没有太大的不同。（6）戴尔的直线销售模式能适用于其他行业吗？多数产品都适用直线销售模式， 而且在当今世界上， 越来越多的人会愿意接受直销。 之 所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过其他途径，如国际互联网、电 话， 与顾客建立一种互动关系。 所有的大众化规范产品都有机会实现直线销售模式。 实现了 直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支，把这些钱转 送给顾客。这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。2. 摒弃库存A、以信息代替存货（ 1）看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素” 。在信息和技术高速更替的 时代， 如

16、果说库存也有生命的话， 那么就应该如同昙花开谢一般短暂。 传统分销渠道代理是 存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的“零库存” 。而直销 模式同样不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是说过了头，绝对 的零库存是不存在的。 库存问题的实质是两个方面： 其一是库存经管的能力， 其二是与零件 供应商的协作关系。 “以信息代替存货” 。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。（2）按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标。而零库存不仅意味着减少资金占 用的优势，还意味着减少作为 PC 行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在 库存成本。特别是计算机产

17、品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。库 存成本为 PC 行业最大的 “隐形杀手” 。据调研数据， 戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7 天之内，但这是有一定下限的， COMPAQ 的存货天数为 26天。一般 PC 机厂商的库存时间 为 2 个月，而中国 IT 巨头联想集团是 30 天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度 将最新的技术提供给用户。（3）摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心。同样做一件事，如果生产方式 不同的话， 那么就可能产生利润空间， 这就是商业模式的魅力。 戴尔模式中利用摒弃库存赚 取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差即在未来的15 天

18、内，别人（顾客）已经帮戴尔把钱付了。 （这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率） 。B、摒弃库存的问题对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担心的是：这 种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。3. 与客户（包括顾客和供应商）结盟A、与用户结盟“与客户结盟”是直销模式的最大优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是： “想着 顾客，不要总顾着竞争” 。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时 间在别人身后努力追赶， 却没有时间往前看。 在国内的渠道代理群中， 过度的竞争已经是一 个不争的事实。B

19、、与供应商结盟最近，戴尔电脑还比其他个人电脑制造商更进一步，把“随订随组”的作业效率发挥到 供应体系之中。 戴尔的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量， 因此， 戴尔的存货量维 持在八天以下， 而 Compaq 则有多达三星期的存货。 戴尔现在计划与供应商共享这样的优势， 也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。 这个连结越紧密有效， 对公司的反 应能力越有好处。 产品流通到市场的重要性主要有两个方面： 第一， 购买者与供应商之间的 竞争价值可以共享。 第二， 无论是哪一种新产品， 能否快速地流通到市场上都攸关公司的生 死和市场份额的趋势。

20、戴尔的需求量是由顾客需求而定， 前置期通常在 5 天之内。 而其手边 的原料只有几天的库存。 但通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通， 始终知道库存情况 与补货需求。C、戴尔的渠道千万不要认为戴尔没有“渠道” ；千万不要以为戴尔不重视“渠道” 。对于目前渠道的发展趋势， 戴尔认为， 目前经销商将不得不转变经营模式， 变成纯粹的 服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做“ VAR”（增值服务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。戴尔 深深地相信， VAR 做的是戴尔的规范业务中的一部分，他们能用更专业的服务队伍来补充 自己在市场覆盖

21、面和服务精力上的缺陷。为用户配置和服务能力相当强，但为什么用户还要请VAR 为他们做这项工作呢？因为戴尔4. 戴尔直销在中国直销这种模式具有很强的吸引力， 但由于中国市场的特殊情况， 戴尔在前进的道路上也 面临着诸多的挑战。A、首先是其直销模式与中国特色销售体制之间的冲突。众所周知，中国的市场是一个特殊的市场， 实力再强的厂商也不可能照顾到方方面面。 因此， 相应地诞生了具有中国特色 的销售体制：各级代理、专卖店和分销商、零售商形成的经销商体制，他们打下了中国PC市场的一片天。从目前的情况看，这一具有中国特色的销售体制，至少在35年内仍将在用户和厂商之间继续发挥纽带和桥梁的作用。B、尽管戴尔公

22、司一再强调，在中国现有的设施条件下，戴尔会向中国的直销客户提供和全球其他地区的客户相同品质的服务，即在订货后57个工作日内，用户便可收到所订的电脑，一旦所订电脑出现问题，戴尔将按其所谓“Next day Service 的原则”，在 24 小时内提供技术支持。 但中国包括运输和通信在内的基础设施的相对落后， 的确是一个不争的事 实，这对于戴尔今后在中国的业务发展不能不说是一个障碍。C、此外，国人的“眼见为实”、“一手交钱，一手交货”的购买习惯和电子支付手段的 落后也是戴尔所面临的问题。D、戴尔面临中国特有的挑战的同时，国内企业不能不重视戴尔直销模式的冲击。例如国内的PC制造商，如何使自己的产供

23、销体系的运作成本最低、层次最少是亟待解决的问题。只有在生产制造等关键环节上下工夫， 不断提高制造水平， 使生产成本降低到国际先进水平， 才能增强对直销模式的适应。 同时， 国内企业传统的销售体制所存在的渠道臃肿、 库存等弊 端在戴尔的直销模式下也会更显突出，急需改进和完善。第三节批发商与零售商、批发商的含义与类型批发是指一切将物品或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的人的活动。图13-3批发商的分类、零售商店的类型零售是指所有向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动。我国零售业商店分为 8类：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、 专业店、专卖店、购物中

24、心。图13-4 我国零售业态的类型三、无门市零售形式无门市零售形式1直复市场营销直接销售自动售货购物服务公司图 13 5 无门市零售形式第四节 物流策略一、物流的含义与职能（一）物流的含义所谓物流， 是指通过有效地安排商品的仓储、 经管和转移， 使商品在需要的时间到达需 要的地点的经营活动。物流的任务， 涉及原料及最终产品从起点到最终使用点或消费点的实体移动的规划与执 行，并在取得一定利润的前提下，满足顾客的需求。（二）物流的职能物流的职能， 就是将产品由其生产地转移到消费地， 从而创造地点效用。 包括产品的运 输、保管、装卸、包装、信息传播及规划生产水平和存货水平。二、物流的目标（一）顾客服

25、务产出与投入 物流的一项基本产出就是对顾客服务的水平，它是用来吸引潜在顾客的有力武器。 顾客服务的内容包括：1、产品的可得性。2、订货及送货速度，包括普通订货速度和紧急订货速度。3、存货或缺货的比率。4、送货频率。5、送货可靠性，包括小心照护、轻拿轻放以及损坏补偿等。6、安装、试车及修理服务。7、运输工具及运输方式的选择。8、免费修理或分别计价。 企业一般根据竞争者的现行顾客服务水平来确定自己的顾客服务水平， 应考虑整个物流 系统的总成本，而不是个别成本。（二）各职能部门之间的冲突情况 企业的各种物流活动具有高度的相关性，企业应从整个物流系统来考虑制定物流策略， 而不应只着眼于各个职能部门。（

26、三）物流目标1、将各项物流费用视为一个整体。2、将全部市场营销活动视为一个整体。3、善于权衡各项物流费用及其效果。三、物流的规划与经管D=T+FW+VW+S式中：D为物流系统总成本；T为该系统的总运输成本；FW为该系统的总固定仓储费用；VW为该系统的总变动仓储费用；S为因延迟分销所造成的销售损失的总机会成本。在选择和设计物流系统时，要对各种系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。企业有以下几种选择：（一）单一工厂，单一市场（二）单一工厂，多个市场1、直接运送产品至顾客的战略。2、大批整车运送到靠近市场的仓库的战略。3、将零件运到靠近市场的装配厂的战略。4、建立地区性制造厂的战略。（三

27、）多个工厂，多个市场四、物流现代化物流现代化需要多种技术支撑，包括：条形码（Bar Code）电子货币（指各金融交易卡）电子收款机（Electronic Cash Register，简称 ECR）电子数据交换（Electronic data interchange，简称 EDI）案例3宝洁中国公司的乐与苦对宝洁的误读宝洁的中国之旅始于 1988年8月18日，合作伙伴是广州肥皂厂，当是中方是绝对控股。 13年过去了，中方股份为断减少，到2000年，只有象征性的1%.发生变化的当然不单纯是股权之变。实际上在这13年里，宝洁与时俱进，不断的调整自己的目标。现在，它把目标锁定为“融入中国人生活”。他们

28、愿意一而再、 再而三地讲一段无法考证的野史：当年中国驻南取暖使馆被炸后，有人号召抵制美货，而宝洁产品竟然不在其列。宝洁说，我们不是美国公司，不是跨国公司，在中国，我们就是个中国公司。这个逻辑 是如此递推的：在过去的 13年里，宝洁先后投下了 9亿美元重注，共缴纳税收 56亿元，宝 洁共有4500人，99%是中国人，原材料的 80%完成了本土化一一凭什么说我们是外国公司？但是相当多的业内人士不这么看。他们反驳说，保守地估计，宝洁去年的营业额在200亿无左右一一你告诉我，有多少利润流向海外？更令他们难以忘怀的是， 宝洁最初带给业界的惨痛记忆， 当时国内日化行业兵败如山倒， 曾经有多少民旅品牌为宝洁

29、祭旗？梦魇时分宝洁进入中国，事实上是一个蓄谋已久的运作。 1988年 10月，第一批海飞丝洗发水下 线。支持每飞线下线的背后，是宝洁从 1985 年就开始进行的广泛的市场调研。1988 年的天依然是计划经济的天，天空下是单调的生活方式，宝洁的到来为消费者提 供了更多选择机会，同时也是国内日化行业梦魇时分的开始。作为应变之策，合资风潮一时浪起。而就是这一点，导致业界对宝洁的广泛批评。民族 品牌遭到普遍的暗算。比如说， 1995 年公布的 10大日化品牌中，有 6家合资，其中 5家被外方控股，控股后 原有品牌即被雪藏。1994 年的熊猫在国仙洗衣粉市场上依然风光无限，但是寒意与日俱增，与宝洁合资就

30、 成为逻辑之必然。在事后看来，当时的股权安排事实上留有极大隐患。北京日化二厂以厂房、品牌作股 35%，宝洁控股 65%，同进宝洁出资 1.4 亿元买断“熊 猫”品牌 50 年的使用权。当时大概没有多少人想到， 地宝洁来说， 这笔买卖再划算不过了。 宝洁不动声色地灭掉 了一个强劲对手，更重要的是，它还解决了进入的时间壁垒、渠道壁垒以及人力资源壁垒。类似的一幕也发生在上海的美加净身上，只不过这一次主角变成了联合利华。与此同时，宝洁旗下的“碧浪”、“汰渍”异军突起，分裂天下。但是，单纯把民族品牌的全面溃退归结为祸出合资，恐怕难以令人信服。很简单，当年 那些坚持独立道路的，而今安在哉？失之东隅收之桑榆

31、 就在国内日化企业陷入普遍的焦灼心态时，鲜为人知的是，宝洁同样陷入痛苦之中。 宝洁担心的， 是它的成熟商业模式不完整地在中国复制， 而这一点， 将使它的运营效率 在为降低。事实上，跨国公司一直遵循的一个铁率，就是“follow your customers ”（追随客户）以及“ global key accounts ”（全球协议伙伴） 。如果这个梯队不能完整复制，那么宝洁在中国本 质上就不是一个完整的宝洁。比如说，宝洁的全球物流供应商和零售商是由沃尔玛承担，但在中国，由于政策障碍， 沃尔玛始终在大门外徘徊。改变这一切的办法只有一个，那就是在国内重建一稇相对完善的商业链条。宝洁草创之初， 90

32、%的原材料需要进口，而现在，这个数字变为80 的原材料完成了本土化。这意味着本土商每年获利约21 亿元的大定单。一批具备国际化水准的供应商崛起，对日后日化新势力起至关重要。 同样受益的还有国内的物流业。 在这个意义上， 可以毫不客气地讲， 广州宝供物流公司 的刘武，是一个被宝洁改变了命运的人。19951997 年，宝供成为宝洁全国铁路运输的独家代理，赚取了第一桶金，宝供也凭 此一跃，成为国内真正意义上的第三方物流商。坐在广州 26 层高的宝供大厦里，面对着信托 IT 系统连接的 30 多家跨国公司，刘武肯 定会有一种恍若隔世的感觉 1994 年，刘武还仅仅是一个小小托运部承包人，而去年他的 净

33、利润当在 3000 万元以上。当大批的国内日化品牌倒在宝洁面前之时，宝洁重建商业链的努力，却使我们受益非 浅一一不仅仅是因为它提供的商业机会，更重要的是它传递出来的商业意识与商业理念。宝洁梦醒 但是宝洁独木遮天的岁月终于出现转折。 就在悲观情绪蔓延之时， 一大批品牌却在迅速 崛起。其中最耀眼的，当属丝宝集团旗下的舒蕾销售，去年销售额超过14 亿元。这个数字意味着，如果换算成单一品牌，舒蕾已经丝毫不亚于宝洁。如果扳着指头细数，大概每个人都能说出三五个品牌，比如说奥妮、索芙特、拉芳。仅以 2001 年 7、8 月份为例，在晚上 79 时的黄金时段，广东卫视和珠江台播放的洗 发水广告就有 30 个品

34、牌。这还是看得见的东西，令宝洁头疼的是，还有大量的江湖品牌，据说，单广东一省，就 有两千多家之余。宝洁发现，它开始陷入大小品牌的汪洋大海之中。围攻宝洁 在这些新入场者中，既有原告的从业者，也有宝洁原来的原材料供应商、分销商，甚至 有些是宝洁的内部员工。而这一切，基本上是学习宝洁的结果。宝洁最为人乐道的东西是： 对消费者隐秘需求的深刻洞察， 其次是研发能力， 再其次是 运作严谨的市场营销以及品牌运作能力。现在，他们开始以宝洁之道还治宝洁之身。 甚至宝洁之道也并非无懈可击。比如说，业界普遍认为，宝洁之所以导致群狼环伺，一 个根本性因素是宝洁自身的创新占有能力弱化。70%。但是市场飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣是宝洁的四大花旦，合计市场占有率超过 观察人士认为，这中状况很难延续，因为“他们的品牌日渐老化“。在品牌屏障被撕破一道缺口后，宝洁的产品功能的差异化优势不复存在，宝洁失去了第二道屏障。第三道屏障出现在价格策略。宝洁、联合利华奉行的是撇脂策略，由此留下了一个巨大的市场黑洞 市场缺乏中低档价位的产品。这一个市场进一步蚕食了宝洁的销售通路。因为中低档更能为经销商带来利润。“卖大品牌是门面问题，卖中低档品牌是利润问题。” 一个深谙此道的日化企业销售总经理说。资料来源：缩编自栗源“生活在宝洁周围”，广州，南方周末，2001.10.18。