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1、在美国，许多分析师预测消费行为未来 3 年里将会发生根本的变化，主要是在线购物的显 著上升。调查显示，消费者的渠道购买行为一直在不断的变化，他们使用互联网的频率和接受 程度越来越高，预计到 2012 年，在线对零售业总体额的占比将从2007 年的 7%增长到 11%。身为零售业者，怎样迎接这一趋势呢？一些人会认为，在线购物是对旧有渠道的代替。但 我们强调的，不是在线有多么重要，而是要重塑零售业，让在线和实体店经营相辅相成，多方 面的向消费者提供服务和商品，帮助他们无所不在的进行购物。实际上，零售商的主要增长机会在于在线渠道对其他渠道与日俱增的影响力。数据显示， 2007 年多渠道实现了 510
2、0 亿美元的收入，占全部零售收入的20%。到 2012 年这一数字将达到1.122 万亿美元， 占全部零售收入的 38%。此外，在线购物对实体店起到的辐射作用是其实际量 的 3 倍。对跨渠道的要求给了零售业者很多启示和影响。他们第一个要考量的是消费者关系，即如 何从消费者的层面出发向他们提供需要的信息。比如过去在经营实体店时，促销就是搭看板、 摆宣传品，现在有了虚拟网络，企业就可以在线向消费者提供个性化的促销宣传。事实上，整个营销组合都在改变，包含整个运营模式的流程再造以及组织变革。人员上主 要分为两组，一组关注实体店的营销，另一组则关注虚拟渠道上的营销。当消费者在实体店与 互联网来回奔波时，
3、如何在这两组之间取得更大的协同效应而不是分开经营，变得非常重要。 我们认为，如果能将多渠道的定义广义化，那么由此产生的影响也将更加深远。在美国， 这些观点的形成以及未来发展趋势也是刚刚兴起的， 实现这些改变还有很多障碍。 首先就是企业固有的组织文化。 零售业者所有的经验都是围绕着实体店的经营模式成长起来的， 此时进行大幅度的跳跃和改变，是一件挑战性极强的事。此外，由于这种转变是受到 IT 技术发展的影响，在中国就会有人认为这只是科技造成的， 仅仅是 IT 技术设备层次上的问题， 对这种趋势没有给予足够的重视。 比如， 现在的商场经营者 会直观的根据实体店面的空间以及规划来选定所要贩卖的商品组合
4、。在线的经营者与他们截然 不同，他们思考的是有哪些商品是适合通过自己的网络与消费者进行交易。所以，实体店和在 线经营在商品选择上只有一小部分会有共通性。美国的每一个零售业者几乎都有在线业务，但在运营中，在线购物往往被当作一个单独的 业务单元，有自己的组织以及损益表来计算营收利润。这样割裂的运营，常常导致消费者在线 上看到的产品及其价格和实体店中的有出入，给消费者带来混淆的麻烦。第二个问题是，选择的商品有哪些是需要零售商自己备有存货的，有哪些是可以由供应商 备货，直接由他们负责出货。伴随而来的第三个问题是，这些我们需要自己准备的商品有哪些 必须要在店内陈列的，同时又有哪些是可以由分销中心直接将货
5、物送到消费者处。这两个问题都是库存方面的。整个存货的管理在支持多渠道时，为了让消费者得到最好的 服务，要在纷繁的供应链体系中做到协同。 因此， 很多过去的绩效管理等指标都需要重新塑造。一个零售商如果还停留在思考单一店面绩效的话，就以偏概全了。一个店面业绩的增长， 不光是本身的原因，可能还来自于互联网的整体促销等。零售市场上，每一个细分行业向跨渠 道经营转型的敏感度和重要性都不同。从 2006 年到 2010 年，每一个行业向跨渠道转型的方向 和速度也不一样。对于一个零售业者， 此时就要注意自己的细分市场和经营产品品类的差异。 比如宠物食品， 本身是交易导向很强的产品，而平板电视则是诉诸于情感购
6、买的。不同的细分市场需要不同的 品类战略。对于宠物食品来说是如何刺激加快整个产品的过程；对于平板电视则是如何诱发消 费者的购买欲望以及对商品相关信息的取得。而后，零售商联系所有产品，建立起一个应对体 系。需要重申的是，这些问题提出的基础是，改变不仅仅是发生在概念上，或是锦上添花似的 加一个在线网页，而是要求企业从各方面做出显著的改变。作为一个零售业者，不应该受店面 的影响限制经营的商品种类，而是从根本上改变他们的DNA提供给消费者比现在多得多的产品。随机读管理故事： 鱼缸法则鱼缸法则鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为 就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束 机制。