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1、大话”企业定岗定编对于不少企业的人力资源管理部门来说，定岗定编工 作是一项相当令人头疼的工作。尤其是大型国有企业，因部 分管理层级的管理效力不足而导致无法客观定岗定编。那么， 定岗定编到底该由谁来承担更好 ?从宏观和微观的角度进行 定编应注意如何操作，又应该注意些什么呢 ?定岗定编，谁来承担在企业中，对于基层岗位来说，能够做到合理定岗定编 的最佳人选是基层管理人员，而基层管理人员及其以上层级 人员的定岗定编则应该由其直接上级确定。如果企业中的管 理人员都能客观公正地秉持一致的合理工作饱满度要求进 行定岗定编，其结果是最为接近合理情况的。但实际工作中，尤其是国有企业，由于各级管理人员的 本位主义
2、或迫于来自部门内部员工的压力，定岗定编工作成 了各部门之间以及部门与人力资源管理部门或高层之间的 博弈。因此，不少企业请来专业的管理咨询公司来帮忙。管理咨询公司的优势在于： 第一，有专业的人员和方法； 第二，身处第三方，不会受到企业内部利益关系的影响；第三，能在众多不同公司之间进行知识传播，传递先进管理理 念。影响定岗定编的因素和原则影响企业岗位和编制的因素有很多，各个企业也不尽相 同。具体包括：战略目标、组织架构、管理模式、制度流程、 企业文化、人力成本支付能力、职责定位、现有人员素质及 潜能、后备人员储备、信息系统等等。因此，定岗定编工作不仅仅是给出岗位设置建议和建议 编制数，更要遵循这样
3、一些原则：因事设岗与特殊设岗相结 合，最少岗位与客户导向相结合，效率与风险相结合，工作 多样化与专业化相结合；定岗、定编和定员相结合：打通职 业发展通道与适度管理幅度相结合，利用现有人力资源与发 挥潜能、人才储备相结合。一般情况下，定编工作不仅包括宏观定编，还包括微观 定编；不仅要做当前定编，还要确定未来定编；不仅要确定 岗位设置和编制数，还要针对具体工作开展方式方法提供改 进建议。宏观定编：根据业务量与标杆企业对标宏观定编主要包括企业总编制数、各职能岗位编制数。 应用的方法主要是业务量定编法，工作量标准更多地是通过 标杆企业对比法来确定的。特别需要注意的是，面向客户的 前台类岗位可以直接通过
4、业务量定编，而中台、后台类岗位 编制则往往与其服务的对象挂钩，可能与业务量直接挂钩， 也可能与服务的内部机构数、岗位编制数挂钩。宏观定编中的未来编制数主要是依据业绩目标而定，同 时考虑人工效率提高的因素。关于业务量指标的选择，应该选择那些能够体现工作量 的指标。 与业绩考核指标不同的是， 这些指标往往不是利润， 因为利润受到众多因素影响，未必能够体现工作量的大小。 营业收入、总资产、客户数是衡量工作量的三类比较主要的 指标。A 企业为一家国有商业银行省级分行，总部本部有员工 786 人，在岗职工总人数为 11399 人。该企业人力资源部在 进行宏观定编时，使用衡量工作量的指标就是“客户数” ，
5、 具体包括“人均服务的分支机构数” 、“人均服务的二级分支 机构数”、“人均服务的在岗职工人数”三个指标。通过这三 个指标，结合标杆企业的情况，对现在和两年后企业人力资 源部的编制分别得出了三个数据，本数据可以作为宏观定编 的依据，再结合微观定编，就可以最终得出人力资源部门的 定岗定编方案。 （见表 1）而表 2 、表 3 和表 4 反映的则是 A 企业某业务部门的宏观定编情况，综合选用了业务收入、一类客户数、二类客户数、客户交易额、客户交易笔数作为衡量工作量的指标。具体的编制测算分三个步骤： 首先， 要收集原始数据 （见 表 2） ；随后，要将原始数据换算为便于相互比对的人均营业 数据比值，
6、以消除不同人均业务量指标数值之间的差距对整 体业务量测算的影响，并且计算标杆企业 2008 年人均营业 数据 （见表 3）；之后，将年份与人均营业数据进行回归分析， 得出人均营业数据随着年份的变化规律 （见上页图 1）；最后分 别以 2008 年标杆企业人均营业数据、 A 企业人均营业数据为 基础，根据人均营业数据随着年份变化的规律，计算 2009 年、 2010 年人均营业数据增速，确定两种编制预算结果（见表 4） 。微观定编：依据工作量定编专业的微观定编有很多方法，有两种比较常用。一种是 根据工作量定编， 另一种是根据设备定编。 在第二种情况下， 不管实际工作量如何，一定的设备必须有专人看
7、守，哪怕这 个人什么都不做。设备定编比较好做，而工作量定编情况就 比较复杂了。工作量定编方法中最为精确的方法是通过工作量和工 作结构分析定编。实际应用中，由于此类咨询项目周期较短， 投入人工有限，以及被调查岗位员工的伪装，往往无法通过 现场观察确定准确的工作量和工作结构，因此往往会采取问 卷调查方法来获取信息。但问卷调查也有个问题，就是问卷 的填写人是岗位任职人员，定岗定编结果与其利益息息相关， 因此呈献给咨询顾问的信息极其不准确，这样问卷调查获得 的工作信息只能起到参考作用。另外一种相对有效的方法是根据流程和业务量共同确 定岗位工作的饱满程度，但此方法适合日常业务量稳定、流 程节点工作所需时
8、间确定的岗位，对于大部分职能序列和销 售序列的定岗定编并不适用。实际工作中，更多地是通过访谈，获知员工开展工作的 方式以及工作成果，并据此估算其工作量，得出定岗定编建 议以及改进工作效率的建议。因为不同人员的工作效率不同， 根据工作成果判断工作量更多地是定性分析，不会特别精确。 利用此方法对现有岗位和编制数量进行调整的时候，只能调 整那些工作量明显不饱和的情况，对似是而非的情况则难以 分辨。重要的一点是，无论是宏观定编还是微观定编，标杆对 比法都是一种相当重要的方法。标杆可以选择企业内部的， 也可以选择企业外部的，既可以选择同类岗位，也可以选择 上下游岗位。标杆对比时一定要注意，再合适的标杆也有与 定编企业的不同之处，我们需要分析对编制影响大的不同之 处，尽量修正标杆数据。另外，标杆企业一旦确定，企业员 工定编后的工作饱满度也就基本定调了，因此，选择标杆企 业时应该确定对定编后员工工作饱满度的要求。总之，影响定岗定编的因素很多，定岗定编也就无法用 相对统一的方法模式来完成。不同方法，对于不同岗位群体 来讲，总有一个结果相对最准确。