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1、项目管理PRINCE 2与PMBOK的比较项目管理领域目前有两个广为流行的知识体系：一个是英国商务 办公室(OGC)开发的“受控环境下的项目管理(PRINCE, Projects In Controlled Enviromnents) PRINCE 2 是 1996 年推出的第 2 版； 另一个是美国项目管理协会(PMI)开发的“项目管理知识体系 (PMBOK, Project Management Body of Knowledge ) *,目前最新的 版本是2000年推出的“PMBOK指南2000”。PRINCE 2和PMBOK在世界范围内都有十分广泛的应用。这两 个知识体系虽然有很多共同
2、点，但区别也十分显著。一般而言，PMBOK提供了丰富的“项目管理的知识”，但并未 告诉人们如何使用这些知识。并且，PMBOK中虽然也包含流程与流 程间的关系，以及所需要的技术和工具，但并未指出“如何做二与 此不同的是，PRINCE 2则是完全基于流程的，而且是基于业务实例 (Business Case)开发的。«. W4t. I«. ： y bF4 MA.it!A I为了能全面地对二者进行比较，首先来看看二者所包涵的主要内 容，具体如图1与图2所示。ir */ e I：. ： ”c i. 1 榜 X. 22 ：- i：. 4 anewII. I14K.WMIB IH Z A
3、3VWWIB 1 曾 HX-II *具冷。* it II SB!|c=琵 c?；»w« A MM 4JMF4 Ml下面将具体从项目生命周期和流程、管理等级与责任、授权文档等七个方面来对二者进行比较。项目生命周期及主要流程如图2所示，PRINCE 2描述的是完整的项目生命周期，它包括 8个主要流程，其中的6个，即从“项目启动”到“项目收尾”构成 了项目生命周期的主体。其余的两个，“计划”和“项目指导”则是 对这6个流程的全程持续支持。在PRINCE2的8个流程中，每个主 要流程都包括一系列的子流程，总共45个子流程。驱动项目管理进 程的是6个文档化的“组件(Component
4、s)”。PRINCE2表达了 3个 技术概念：“基于产品的计划(Product Based Plamiing) ”、“质量评价(Quality Review) ” 和“变革控制(Change Control )*0从图1可以看出（译注：图1中包括PMBOK的9大知识领域）, PMBOK指南包括12个章节基于功能的知识域描述，并给出相关的 项目管理流程的说明，表述了输入、工具与技术以及输出等等。因而，可以看出，在PRINCE 2和PMBOK之间有诸多不同。在 PRINCE2中，提到的是项目的“阶段（stages）”，而不是PMBOK所 给出的项目知识的“构成（phases）PRINCE 2同时区
5、分了项目管理的技术性阶段和管理阶段。技术 阶段由一系列特定的技能构成，此时管理阶段则表达了对所消耗的资 源的责任和授权。另一个显著差别是，PRINCE2的所谓“项目生命周期”并非是 从原始需求、方案筹划和可行性研究开始的一这些都被看作项目生命 周期的输入。比如，PRINCE 2将产品的生命周期表述为5个阶段： 概念、可行性、实施（或实现）、运营和结束。然而，只有实施阶段 为PRINCE 2的项目管理所覆盖。因此，PRINCE 2是实施方法论， 而PMBOK则认为项目的需求评估或者说可行性研究是项R的第一 个阶段。管理等级与责任PRINCE 2有4个等级的管理：公司管理（Corporate or
6、 Program Management）；项目督导（如由项目指挥长领衔的项目委员会，在北 美常称作项目总监，Project Director）；项目管理（即项目经理层面， proj ect manager ）和产品提供管理（即团队级技术管理，team-level technology management)。PMBOK定义的项目经理较为简单，”对项目管理独立承担责任 的个体'。软件工程师协会(Software Engineering histitxite )将这个定 义进一步扩展为，“对整个项目负有全责的角色，需要承担指导、控 制、管理和协调项目的责任，并且项目经理最终要向端用户负责J
7、从这里可以看出，在PRINCE2下面，项目经理是“在项目委员 会的领导和约束下，得到授权并承担项目日常管理责任的人员。”“约 束”实际表述的是项目经理在得到的授权下，对项目范围、质量、进 度和成本所拥有的责任和可接受的范围。任何超出这些限制的趋势， 都会成为一个“问题”并被提交到项目委员会，引起委员会的关注。相比之下，PMBOK并不区分项目指挥长或者项目督导，而是使 用“发起人”(sponsor)的概念。发起人实际是一个项目的利益相关 者(stakeholders),它的定义是：内部或者外部的个体或者组织，形 成某种组织形态，以现金形式或者其他方式为项目提供财务资源。所 以，发起人包含在指南的
8、规定之下，完全为项目经理所控制。授权文档PRINCE 2通过很细致的文档来实施管理。一个项目就是一系列 人们需要跟踪的流程、作业序列的集合，也是一系列确保项目顺利进 展的管理文档。按PRINCE2的表述，项目委托文档可以来自任何方面，但必须 至少来自某些管理等级，这样就可以按照项目规模和类型，对成本和 资源使用进行授权。这就要求有足够的信息来触发”项目启动(Starting up a Project, SU)”流程，并且这个流程可以转化成“项目概要(Pioject brief) "o PMBOK对业务实例域和项目概要域的内容未加区分。SU流程一般持续较短，它的主要功能是确认所有必须的
9、参与者 以及参与内容，并且在项目真正开始之前就位。它假定“业务实例 (Business Case)"是存在的，尽管在项目开始之前并不存在真正的 业务过程，但可以在SU阶段设立一个业务模型。业务模型用来评估项目，并从原因、利益、成本、进度、风险和 来自项目要求或者项目概要、项目计划或者来自客户的信息等内容进 行评估。业务模型是一个动态的文档，为反映项目条件的变化，将在 项目进程中按需要更新。在项目准备(Initiating a project, IP)的时 候，业务实例将作为项目的基准(baseline)。SU流程的输出是“初始阶段计划(Initiation Stage Plan)”，
10、该计 划将确认所需要的人员，以及在项目概要中所包含的必要信息。项目 概要是相对简化的文本，描述项目背景、项目定义(如项目要实现的 目标)，业务大纲，用户的质量预期，项目验收条件和任何已知的风 险。这个文本将向触发“项目准备”流程，它的结果是“项目准备文 档(Project Initiation Document, PID) ”。与业务实例不同，业务是适时更新的，而PID则相对稳定，除非 业务对象的背景有重大变更。PID试图给出有关的定义，如项目是什 么、为什么、对象是谁、时间以及如何做等问题。这个文本是项目委 员会评估项目进展、跟踪项目变更事项的基础文档。与准备PID文档 同时，项目第一阶段的
11、计划工作中，最重要的是确立项目委员会对项 目的授权。在PMBOK中，与PID相对应的是项目章程(Project Charter), 该章程是基于PMBOK的领域知识，在项目准备阶段之后形成的文 本。它的定义是：项目高级经理拟订的对现存项目的正式批准文件。 该文件授权项目经理利用组织资源开展项目活动。特定项目管理角色PRINCE 2中没有定义管理职位，而是定义了角色(Roles),它 可以根据项目的需要设置、分享、拆分和合并。除项目委员会、项目 经理、团队经理等等，PRINCE 2引入大量别具特色的角色，来实践 其方法论。例如：项目支持办公室(Project Suppoil Office, PS
12、O),是各种资源的 核心“池(Pool)”，如职员、资料和PRINCE2顾问。PSO对协助行 政事务管理、确保整个项目良好体现PRINCE2的指导，是有益处的。 除上述人员外，PSO还包括计划与R程、评估、预算和项目会计等专 业人士。事实上，很多其他专业性的职责，需要加入到角色定义中来。项目指挥长是项目委员会的主席。在高级用户和高级供应商的支 持下，指挥长作为项目最终责任的承担者，确保项目满足所设定的目 标。高级用户(SeniorUser)是项目委员会的成员，其职责是详细陈 述项目使用者的需求，与项目团队和用户之间联络，以便监督项目方 案满足业务在质量、功能和易用性方面的约束。高级供应商(Se
13、nior Supplier)同样是项目委员会的成员，代表 项目设计、开发、设施、采购、实施、可能的运维方面的人员。高级 供应商对作为供应商提供的产品质量承担责任，并需要取得供应商的 授权。项目检验人员(Project Assurance)覆盖项目的有关方面，包括 业务、用户和供应商。PRINCE2要求该项服务独立于项目经理，不 能由项目经理代替。项目检验是项目执行者、高级用户和高级供应商 共同的责任。配置文档管理者(Configuration Libnuum)是所有项目重要文件 归档的保管人。尽管这个角色的主要职责，是管理文档、生成文档， 而不是保存物理实体，毫无疑问对大多数项目而言并非琐碎的
14、任务。 它包括对文件收发、签认、保存、修补等工作，以便为项目提供有价 值的信息，还包括编码、记录、发布和维护项目进程信息。这个角色 是项目支持的一部分。文档描述大纲PRINCE 2包括33个标准管理“产品”，作为PRINCE 2的方法 论。这些标准包括各种计划和报告，可以利用这些文档做出有用的内 容细节。除了这些用途之外，为确保项目成功，这些文档提供了一致 的版本。比如：验收准则(Acceptance Ciiteiia)：对影响客户的最终产品，定义 了客户可接受的、可度量项目。这个内容，既可由工程管理者提供， 也可在项目启动阶段完成。需要提醒的是，这个重要的基础工作，往 往在很多项目中忽略掉了
15、。配置记录(Configiiration Item Record)：配置管理给出项目资产 的精确控制(包括项目产品)，包含计划、鉴订、控制等。配置记录 提供参照产品分解结构(product bieakdown structure)、阶段和团队计 划、相关工作包、质量日志和变革控制等每个项目所需的细节信息。记录日志(Issue Log)：是所有需要在项目中引起注意，并需要 解答的事项的整体记录。事项的范围从问题或者关注的陈述，到未定 义事项，到范围变革请求。这些事项可以由任何人在任何时间提出。 在PRINCE2中，通过捕获各种询问、问题和类似的事件来形成记录 日志，它是项目阶段控制的重要组成部分
16、。每个记录事项可以跟踪， 直到采取相应的行动后，事项才可以取消。风险H志(RiskLog)：是对所有项目风险确认的收集，包括对 这些风险的分析、对策和状态。PRINCE2认为风险是项目管理过程 中的重要组成部分，并且是所有关键流程的重要因素。项目管理必须 控制和包容风险，才能最终取得成功。课程学习日志(The Lessons Learned Log)：是任何学习内容的汇 集，覆盖管理体验或者专业产品和工具的使用等等。这样可以进一步 用到其他项目上。在项目进展中捕获这些知识，在项目结束的时候就 可以按照一定的报告格式，形成课程学习文件。这是学习型组织(Learning Organization)
17、的基本特征。计划与进度基于产品的计划是PRINCE2的一大特色。它提供了从产品角度看项目交付和项目质量的观点。这样就把计划流程与其他通用技术整 合到了一起，如网络计划技术和Gantt甘特图等。它提供了基于产品 的框架，从而可以用于任何项目，在任何水平下给出项目作业的逻辑 序列。“产品”是一个实实在在的概念，如机器、文档或者软件，也 可以是无形资产，如文化变革或者不同的组织结构。Prmce2给出了计划技术的3个步骤：1)规划产品分解结构(Product Breakdown Stiuctiire , PBS)； 2)书写产品定义;3)给出 产品流程图(Product Flow Diagram),每
18、个步骤都有大量细节，并且 以图形方式提供样例。由于需要在产品和产品流图所表示的活动之间建立联系，初始的 PBS非常详尽。每个产品都必须包括在捕获每个活动中。如果活动对 最终产出没有贡献，就不应当包含在产品中。因此，正确的产品流图, 并非只是为了确认应包含的活动，也是为了导出网络图或Gantt图。 PRINCE2提供了很好的技术说明，并定义了文档。在PMBOK中，计划通常是关键的通用管理技能的一部分，是贯 穿项目管理过程始终的。在项目整合管理中所讨论的计划，是为了建 立一贯的、紧密的文档以便用于指导项目执行和基准线，这样使得风 险得到控制。然而，计划同样在每个知识领域中出现，指南的各个内 容都试
19、图涉及计划部分。控制在PRINCE2中，项目作业的控制是通过作业包(workpackage) 的授权进行的。根据手册，控制意味着全方位的决策，也是项目管理 的中心内容。它是目的是：生产所需要的产品，满足一定的质量标准; 根据进度、资源和成本计划执行作业；按照业务需要维护可用性。由于业务实例是动态的过程，需要随时更新，所以我们需要在全 程关注可用性的问题。这样，将会在整体趋势上使业务需求与当前进 展相适应，并且按照业务需要控制当前进展。作业包控制用来将作业分配给个体或团队，包括质量、时间和成 本的控制，以及认可报告和需求说明。个体或团队通过检查点报告形 式向项目经理汇报，或者其他含义清晰的方式，
20、如触发机制，以更新 质量日志。PMBOK中，诸如计划、变革控制是在项目整合管理中讨论的， 与计划相仿，可以在指南的其他章节中找到此类内容。从而可以看出，PRINCE2和PMBOK在表达方式上有很大的差 异。PMBOK对它所涉及到的每个知识领域的内容都进行了描述，是 很好的学习材料，但当真正运作一个具体的项目的时候，未必能给出 实际的指导。反之，在以项目生命周期为基础的PRINCE2中，则很 难体现对每个知识领域的全貌。此外，PMBOK将项目解释为“项目是实现组织战略计划的手 段”，以及“项目可以在组织的任何层次得到执行"。PMBOK在如此 宽泛的层面上表述项目，实际上说明它是从项目所有者，而不是从项 目供应商的珀度来看待项目的。因此，PMBOK的基础比PRINCE2 宽泛得多。