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1、企业并购的风险及对策分析论文导读：相对缺乏对企业并购绩效低下原因的全面分析。不同的并购动机背后往往隐藏着不同的并购风险。追求快速增长的并购风险。并购动机，企业并购的风险及对策分析。关键词：企业并购，并购动机，并购风险 企业之间频繁的并购事件一直是管理界热门的话题，并购行为也一直是微观经济领域研究的一个重点。美国在近一个世纪里发生了数万起并购活动，有学者曾总结为美国股市的五次并购浪潮。我国也有报告统计（清科研究中心中国上市公司并购绩效专题研究报告）指出，从2005-2009年中国上市公司共发生565并购事件。然而如此众多并购事件的最终结果却不尽人意美国许多专家，如弗兰克思、阿格沃、洛克
2、伦、阿洛克等学者的大量研究都表明无论长期效应还是短期效应，收购公司几乎不能获得正的效益。国内学者，如刘亮（2005）、屈颍爽（2008）、宋秀珍（2008）等，对该问题的实证结果也表明并购不仅没有对并购方带来企业价值提升的正面效应，反而有价值损毁迹象。然而，在众多的文献中，相对缺乏对企业并购绩效低下原因的全面分析，本文将对此进行一些探讨。论文发表，并购动机。一、企业并购的动机企业并购的动机是并购方采取行动的诱因和出发点，并最终决定并购绩效的高低。从实践上看，企业发起并购的具体动机大概可以划分为以下几种类型。1、实现快速增长和发展一些企业自身发展缓慢，希望利用被收购方积累的资产和经验，从而实现快
3、速增长。2、追求范围经济范围经济是指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，从而引起单位成本的降低。范围经济来自于不同产品、企业或行业之间的协同效应，它是一般企业展开收购进行多元化经营的主要理由，并购方希望通过兼并其他相关企业来降低成本或增加收入而实现整体效益的提升。3、追求规模效应企业规模的扩大不但使长期平均成本呈下降趋势，而且大规模经营造成的垄断势力可以提高企业对上下游的讨价还价能力，同时一个大规模的企业本身就是一个免费广告，不但能够吸引同行业的注意，还能够向客户传递实力、品质、信用等一系列的信息。论文发表，并购动机。很多情况下，兼并就是在这样的动机下进行的。4、获取特殊资源特殊的资源是制约企
4、业发展的瓶颈，比如核心专利技术、大量需求的原材料、已经得到认可的品牌等。要想获得这些由其他企业掌握的特殊资源，企业兼并也许是最便捷的方式。5、其他原因在实践中，企业并购的动机还有很多其他原因，比如说并购本身可能是为了买进来再卖掉以赚取利润；也可能为了降低经营不善的对手的退出壁垒，使其更容易退出市场，从而减少其恶性竞争造成的损失；也可能并购仅仅是政治上的需要或安排；并购还可能仅仅是为了满足管理者掌控更大企业的欲望或者引领潮头的虚荣心（这些也许能提高其岗位待遇）；在国内还有一个比较常见的并购理由，就是为了获得上市的捷径。不同的并购动机背后往往隐藏着不同的并购风险，下文将对此进行一一分析。二、企业并
5、购的风险1、追求快速增长的并购风险虽然，依靠自身实现发展的每一步都是在摸索和反复中缓慢进行，但同时，发展风险也相对较小，发展步伐相对稳健。论文发表，并购动机。而并购虽会使企业跨越中间状态的过程风险，却带来巨大的一次性综合风险。因为被并购方之所以愿意出售公司，很可能是由于自身已经无力继续经营，或者是由于并购方给出物超所值的价格。论文发表，并购动机。2、追求范围经济的并购风险试图通过并购实现协同效用从而实现范围经济的道路崎岖而艰辛。1981年西尔斯百货公司收购科德威金融公司就是一个的失败案例。在诸如此类的大型并购特别是跨国并购案中，并购后的整合问题充满了各种各样的风险，如流程、制度、文化、法律等等
6、领域都可能出现与原来并购方全部不同的情景，从而影响了协同效应的发挥，还可能为此而支付超出预期的成本费用。整合能力在企业的日常管理中几乎体现不出来，然而很多跨国并购企业在后期的整合过程中都付出了超出预期的时间和代价。3、追求规模经济的并购风险管理能力将直接影响并购企业规模经济的实现。不同规模和发展阶段的企业所面临的问题是完全不一样的，并购企业的成功经验很难移植到被并购企业上去。随着企业规模的突然扩大，管理结构、组织沟通、人事平衡、调度协调、服务支持等都可能发生质的变化，而并购方却极少能够同步实现管理规模和管理能力的跨越式发展。特别是面对被并购者规模和自己差不多甚至更大时，这一问题更为严重。4、追
7、求关键性资源的并购风险对地产物产类资源而言，并购风险存在于对未开采资源真实储量和价值的评估，对这一资源的战略性认识和深入调查则极为必要。对无形资源，如品牌、销售渠道、管理经验等，并购风险仍在于对其资源价值的评估。这些资源之所以被让渡，往往是因为实践已经证明了它们的低价值和低效率。论文发表，并购动机。而知识产权类资源的并购风险是替代类技术的出现和专利的有效期。综上所述，并购风险本质可以归结为财务风险，或者说是并购价格与后期收益的对比。只有充分降低并购过程中的各种风险，并购企业才有可能获得收益。下文将对并购风险的管理和控制进行分析。三、并购风险的管理与控制1、专家评分法评估并购风险及可行性聘请专家
8、对并购动机的风险及可行性进行评估。专家依靠自己的主观经验对各项并购动机的风险及可行性进行打分，然后将不同专家的打分进行综合分析得出相应的结论。专家评分表可以设计如下： 动机 快速增长 范围经济 规模效应 特殊资源 其他 风险 可行性 2、对被购企业进行充分调研 一般情况下对一家企业进行并购，要通过尽可能长时
9、间的接触和了解来规避风险。一个并购项目通常要做半年到3年不等的详尽调研。论文发表，并购动机。相对于国内并购而言，跨国并购风险更大，调查难度也更大，调查的意义也更重大。如果信息不对称，会导致目标企业定价过高，或致使并购方做出错误的并购决策。3、确保核心技能顺利整合参与并购的企业一定要确保自己的核心技能能够整合进新并购的企业里，如果没有充分的准备和把握，对于尚不熟悉的业务尽量不要介入。4、分散资本多步并购将每一次并购的投资总量限制在某一安全范围内，即便并购出现意外甚至失败也不影响并购方的生存。四、当前经济环境下并购中的问题金融危机使得目标公司的股权价值具有更大的不确定性，由于经营亏损，目标公司的股
10、权质押而未被披露的可能性也在增加，账面价值更难以反映该公司资产的实际价值，而目标公司往往会恶意隐瞒其债务，尤其是或有债务(如担保、票据责任、产品侵权或者环保责任产生的赔偿、未决诉讼或者潜在的诉讼、行政罚款等)。鉴于此，对并购企业进行综合的财务风险评估意义十分重大。参考文献：1王是平.高层管理团队胜任特征对并购整合效能影响的实证研究J.北京工商大学学报(社会科学版)，2010，25（2）:73-78.2李自杰，李毅，曹保林.金融危机下中国企业海外并购的特征、问题及对策研究J.经济问题探，2010，4：152-157.3李婷婷，孙涛.我国上市公司并购价值增值的实证研究J.价格月刊，2010，4:76-79.4姜毅.中国上市公司并购绩效实证研究述评J.价值工程，2009，11：146-149.5张巧良，张洁.企业并购绩效研究述评J.商业时代，2007，（7）：37-38.6刘平.国外企业并购绩效理论及实证研究述评J.外国经济与管理，2003，（25）7：28-33.