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1、论信息化对企业组织结构的影响一、信息化企业的内涵及信息技术对企业组织结构的影响以现代信息技术、知识产业的迅猛开展为主要标志的知 识信息经济已初见端倪。面对知识信息经济的挑战和所带来 的机遇，世界各国的信息化建设正全面展开。而要实现国民 经济信息化，一个重要的战略措施就是大力推进企业信息化， 应用信息技术对企业进行改造，促进产品结构调整，根据市 场需求增加产品的技术含量，增强市场竞争力，使企业实现 从粗放型增长向集约型增长的转变。企业信息化不仅带来了 企业的技术进步，同时也引发了管理思想、管理方法、管理 手段、管理组织等诸多方面的变革，其中对企业管理组织结 构的影响尤为深远。一信息化企业的内涵
2、信息化企业是通过使用数字技术使企业的战略选择发 生变化， 并使选择范围大大拓展的新型企业。 按照这个定义， 光有一个很大的网站、一批触网的员工，甚至安装了价值昂 贵的企业管理软件是不够的。信息化企业必须能够利用数字 技术为客户和企业员工设计全新的价值理念，发现创造和捕 捉利润的新方法，并最终实现战略差异化的真正目标：企业 之独特性。 从这个角度看， 信息化企业是企业内部和外部 或 前台和后台、上游和下游 的业务、各个环节的业务都实现 了数字化 电子化 的企业，包括数字管理、数字制造和数字 营销。由此看来，无论这种新型互动关系是企业对企业、企 业对消费者、企业对内部，还是消费者对消费者，如果认为
3、 信息化企业仅仅是在网络上销售产品，那是片面的，因为如 果没有快速反响的数字化后台 管理、生产 ，将无法履行和 执行前台 客户 的定单，进而无法响应客户的个性化需求。 一个真正的信息化企业将大大促进和改观整个组织的效率、 速度和创新能力，进而实现大幅度增值。此外，信息化企业 与 IT 企业的区别：信息化企业不仅包括提供信息技术效劳 的 IT 企业，以及与 IT 紧密相关的 IT 相关企业，而且包括 那些采用信息技术成功信息化了的传统企业。二信息技术开展对组织结构的影响 环境的复杂和多变，要求企业的组织更富有弹性。其弹 性主要反映在企业组织内部沟通和组织之间协调两个方面。 信息技术可以通过提高组
4、织的适应能力和反响能力来增强 企业组织对外部环境反响的灵敏度，以及组织内部各部门之 间沟通和协调的能力。企业对信息技术的利用、信息资源的 开发、信息化人才与企业人员素质的培养与提高以及对信息 技术开展的支持状况等方面综合反映了企业的信息能力。企 业信息能力的强弱，在很大程度上影响组织正常发挥其职能。 假设组织结构不合理，就无法充分利用企业的信息技术，无法 形成企业强大的信息能力。信息技术对企业组织结构的影响 是多角度、多层次的 , 主要表现在以下几个方面：1 、信息技术要求企业组织形成环境目标结构 体系。企业信息收集的形式取决于外部环境的刺激以及组织 目标与现实差异的程度和方向。利用信息技术对
5、企业环境信 息进行收集、整理和加工，使企业组织与外部环境保持良好 的沟通和协调， 是企业组织保持动态平衡的保证。同时， 组织目标确实定应以对环境信息的分析为根底，充分利用外 部力量来形成，并在组织设计参数与权变因素之间保持一致， 从而利用信息技术对组织进行再造。环境目标结构 体系的形成会对传统的组织结构产生冲击，也是企业信息能 力的具体表达。2 、信息技术要求组织的有机性进一步提高。信息技术 既要求增强组织的有机性，也是组织有机性提高的技术保证。 企业信息能力的增强，可以使管理者在管理的每个层次进一 步授权，进而加大管理的影响幅度，减少管理层次，增强组 织内横向沟通以及与外部环境的沟通。3 、
6、信息技术促使企业组织寻求与外部环境相对稳定的 依赖关系，进而形成自己的核心竞争力，这就要求企业组织 结构与信息技术系统之间保持一致。信息技术可以帮助企业 在日益动乱的外部环境下通过与其他组织建立稳定的依赖 关系来减少环境的复杂性和不确定性。 利用信息技术 如 EDI 能够使企业组织降低协调本钱，建立企业组织内及组织之间 的协调机制，从而形成企业的非产品、本钱、技术等方面的 虚拟核心竞争力。企业组织结构如何配合企业信息技术系统， 并充分发挥企业信息能力的作用是实现这一目标的关键。二、如何进行信息化企业组织结构的变革 (一)信息化企业组织结构的新模式 随着信息技术的开展和在企业各项管理中广泛应用，
7、信 息化组织结构呈现出多种新模式，主要有网络组织，虚拟企 业，战略联盟，企业集群等。1 、网络组织 网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的 工作团队 (工作单位 ) 组成的联盟。各工作团队在地位上平等， 行政上独立，在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依，因 而从工作团队之间的关系看类似于一个网络。所以 , 我们称 这种企业组织结构为网络组织，对应的每个工作团队那么是整 个网络中的一个节点。网络组织具有如下一些特征：(1) 工作团队拥有其经营所需的权力和资源，并全权负 责本团队的经营职责；(2) 团队成员间的权力与地位相等，各项决策由团队成 员共同制定。假设说团队中某成员的权力较大，这
8、种权力只 能来自于其影响力，而影响力的产生又是因为其拥有更多的 知识、技能与信息，以及更好的判断力和决策能力；(3) 工作团队之间联系密切，并相互提供援助。2 、虚拟企业 目前理论界并没有对虚拟企业的定义进行明确界定，故 学者们对虚拟企业的定义也不一致。根据目前已有的参考文 献可以把虚拟企业的定义归为两大类：(1) 从信息网络的角度来定义虚拟企业。即企业组织无 形化，指通过信息网络加以联结的企业组织，如网上商店、 网上银行等都为虚拟企业。(2) 从组织的角度来定义虚拟企业。虚拟企业是指为了 到达预期目标，通过应用信息网络技术，由两个或两个以上 的企业组成的临时性网络组织。在合作过程中各成员彼此
9、互 不干预，且共同分担风险，共同分享利益；当预期目标到达 之后，此组织即将解体。实际上第一种定义与第二定义存在明显区别：第一种定 义的虚拟企业是指单个企业主体；而第二种定义的虚拟企业 是指由多个实体企业组成的“企业集团，而组成虚拟企业 的成员企业却是真实存在的实体企业。3 、战略联盟 企业战略联盟模式企业战略联盟是指多个具有对等经营实 力的企业， 为到达共同拥有市场、 共同利用资源等战略目标， 通过各种协议、契约而形成的优势相长、风险共担的网络组 织。其特征表现在：(1) 行为的战略性。联盟各方注重从战略高度出发 , 着眼 于长期的合作与开展，以改善联盟共有的经营条件。(2) 地位的对等性。
10、联盟各方是在资源共享、 优势互补、 相对独立的根底上形成的平等关系，彼此没有贵贱之分与优 劣之别。(3) 范围的广泛性。战略联盟产生于各个经营环节与领 域。可以是跨行业、跨地域、跨国界的联盟。4 、企业集群 企业集群指在某一产业或产品生产中 , 大量互相联系的 企业及相关的机构在一定地域聚集 , 依靠比拟稳定的分工协 作, 形成有竞争优势的群体。企业集群存在长短不一的产业 链, 从纵向联系看 , 包括居于上游的原材料、设备、零部件的 生产企业及处于下游的产品再加工、分类、包装、销售、储 存、运输、发配企业等 ; 从横向看 , 它可伸延到互补产业和产 品的制造企业、技术研究和培训组织、中介效劳机
11、构、根底 设施部门和其他关联企业等 , 还涉及到金融、保险机构、行 业协会和有关政府部门。这些企业和组织之间的协作关系紧 密程度不一 , 但从总体看 , 其紧密度和稳定性明显高于布局 分散企业单纯依靠市场的联系。它们互相依存 , 彼此配合 , 结 成具有一定共同利益的地区性的经济协作体系 , 同时又是各 自独立的产权主体 , 互相间的联系以市场作为纽带 , 不同于 企业内部的分工协作关系 , 毕竟要受不可防止的市场变数的 影响 , 带有可变动性。因此 , 企业集群是介于纯市场组织和企 业组织的一种中间性产业组织。企业集群的形成主要通过如 下几种途径和方式 :(1) 在共同的地域文化习俗的背景下
12、 , 由具有一定宗亲、 邻里关系的主体 , 围绕某些特色产品和产业 , 通过分工协作 形成共同利益 , 结为中小企业集群。(2) 依托一定的专业市场 , 根据市场的需求信息或为完 成某些定单 , 一局部相关企业共同合作 , 组织互补性的分工 协作体系 , 形成企业集群。(3) 以某一骨干企业为核心 , 通过厂外逐级分包零部件 生产任务 , 建立比拟稳定的契约关系 , 甚至形成 “虚拟企业 , 组成企业集群。以上三种途径带有较为明显的自发性质, 是目前比拟大量和常见的途径。(4) 由某些中介效劳机构或中小企业协会牵头 , 提供信 息、技术、市场渠道 , 逐步吸引、聚集一批有关联的企业 , 形 成
13、企业集群。(5) 在大型国有企业改造、改组过程中 , 为提高生产经营 效益 , 剥离局部非关键生产 , 实现企业内局部工的外部化 , 形 成与之配套的中小企业集群。(6) 为外资企业或跨国公司承接零部件生产 , 进入外资 企业或跨国公司的产业链 , 或利用所吸收的国外先进技术和 著名品牌 , 逐步成为特定产品的制造中心 , 然后吸收加盟企业共同完成任务 , 形成企业集群。(7) 建立高新技术开发区 , 组织产、 学、研分工协作体系 吸引众多企业和机构形成企业集群。由于形成途径不同 , 企业集群的结构存在较大差异 , 但 根本上可归纳为两类。第一类 , 也是大量的 , 是众多的中小企 业聚集在一
14、个相对狭小的地区 , 既互相竞争 , 又分工协作 , 结 成一个互相依存的群体。意大利东北部和我国江浙一带, 很多企业集群就属这种类型。另一类是在一两个大企业的周围 聚集大批相关的配套中小企业。这种结构有的是在一开始形 成时就已如此定型 , 更多的那么是从前一种结构逐步开展演变 而成。(二)组织变革模式的选择 在构建企业信息化系统时，主要有两种方法：变革和进 化。变革的方法就是用集成的灵活的系统全面代替现有的基 础设施。一些小型的正在快速开展的公司往往会采用这种方 法，因为它们在技术上没有进行实质性的投资。进化的方法 是将集成的灵活信息化体系结构建立在原有的不不灵活的 表态的根底设施之上，制定
15、决策用的数据从旧系统中抽取到 新系统中来，在新系统中它们将会以一种更灵活、集成和及 时的方式来使用。旧的系统将会被逐步被取代。 同样对于组织结构变革也涉及到模式的选择问题。这里比拟 两种典型的信息化组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面 调整，以求彻底打破传统组织模式并迅速建立完全信息化的 组织结构模式。渐进式变革那么是通过对组织进行小幅度的局 部调整，力求通过一个渐进的过程，实现由传统组织模式向 信息化组织模式的转变。因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面 的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时， 超调量大会导致组织的
16、平稳性差，严重的时候会导致组织崩 溃。这就是为什么许多企业在实施信息化过程中进行组织变 革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠 持续的、小幅度变革来实现信息化的组织结构，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的 稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应 当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。比拟企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当 加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有 必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变 革不宜过于频繁，否那么会影响企业组织的稳定性，甚至导致 组织的消灭；因而在两次激进式变革之间， 在更长的时间里， 组织应当进行渐进式变革。