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1、煤炭企业内部市场化研究一、煤炭企业推行内部市场化存在的问题(一)思想认识不到位。少数领导干部对推行内部市场化建设的重要性、必要性认识缺乏，内部市场推行缓慢，存在等待观望甚至疑心抵触情绪，未能把内部市场化建设摆到“一把手工程的位置。(二)运作过程不标准。在推行内部市场化过程中，管理模式没有结合自身实际，生搬硬套，个别还存在“两张皮现象。(三)鼓励和约束机制不到位。鼓励和约束机制不科学，单位职责界定不清晰，工作落实不到位，没有到达应有的效果。二、内部市场化精益管理模式架构针对推行内部市场化工作中存在的问题，总结提炼工作方式方法，着力推动内部市场化管理与企业精益管理方法有机融合，推行“1+2+N内部
2、市场化精益管理模式，抓深化、抓标准、抓提升，通过标准标准、执行精准、考核升级，有效实现矿井增效、岗位增值、员工增收。以精益管理为主线，全面加强根底保障体系和根底管理体系建设，结合专业特点做实班组本钱核算、目标指标考核、信息系统结算、内部经营分析、标准工序、工程负责制、绩效考核、创新创效等各项工作，全面提升内部市场化建设运行质量，打造“市场主体精简、定额价格精准、计量结算精确、岗位货币化精深、考核评价精细的“五精内部市场化建设标杆矿井。三、内部市场化精益管理模式的实施(一)整合组织机构，精简市场主体。一是根据业务流程再造，实施定编定员，优化劳动组织，简化核算层级，杜绝二级市场中的二级机构结算。几
3、年来，笔者所在的矿井先后进行两次机构改革，二级市场主体由原来的92个精减为32个，三级市场主体由418个优化整合为344个，各级市场主体数量大幅减少。二是细分核算单元，通过岗位竞拍、承包经营、契约化管理等方式优化组合，推行无级别化管理，实现各级市场主体结构精炼、岗位精编、人员精干。(二)夯实根底管理，精准定额价格。建立健全定额数据库，依据劳动定额、物耗定额、能耗定额、效劳定额等各项定额标准，结合近几年历史数据、各市场主体类型、生产组织方式等，按照“全本钱要素分层分级管控原那么，制定综合单价和单一价格，将人工、材料、租赁、维修、运输、水电费等工程纳入综合单价，将矿灯、自救器、洗衣、洗浴、办公、印
4、刷、自动化耗材等纳入定额费用，大到一项工程，小到一个生产工序，都做到有价可计，形成了“横到边、纵到底覆盖全矿的内部价格体系。率先推行拓展内部市场工资包含工程，增加二、三、四级市场主体综合单价包含工程，将住房补贴、井下津贴和加班工资纳入综合单价，将平安绩效工资、班组长津贴、技术技能职称津贴等单一价格纳入内部市场考核结算。内部市场工资占应发工资91.24%，辅助工资占应发工资8.76%，彻底打破“大锅饭分配和平均主义现象。(三)标准市场运行，精确计量结算。一是精确计量管理，配备配齐必要的计量器具和人员，完善工作质量验收标准，依据计量标准、计量流程，对收支工程准确计量、按量计价结算，对各级市场主体的
5、用工、用料、用电、用水及效劳量均有量可计，使每个交易行为都有准确的计量数据。二是精确交易结算，标准垂直结算、链式结算、绩效考核、单项工程等结算方式，细化结算工程，将煤质考核纳入链式结算，控制煤炭含杂率；一级市场对二级市场全部实行市场化结算，内部市场工资兑现差异率控制在10%以内，内部考核控制在内部市场工资总额的5%以内，内部市场化结算成为工资分配的唯一依据。(四)突出节支创效，精深岗位货币化。根据定编定员方案，全面开展岗位评价，对不易计量、量化的岗位，按照内部市场化规那么推行“2级6法岗位货币化管理模式。对能独立经营、自主创收、承当风险的市场主体采用岗位竞拍、承包经营、工程负责制、契约化经营等模式，开展多层级多方式的岗位货币化。推行以来覆盖了76个岗位，减员增效明显。总之，煤炭企业推行内部市场化管理是一项长期性、持久性的工作，是企业适应市场经济开展的需要，实现内部市场化管理全覆盖、系统结算全落地势在必行，拓展深化内部市场化精益管理模式能有效增强煤炭企业的活力，降低企业本钱，提高企业利润，提升企业在市场竞争中的核心竞争力。