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1、结果驱动的管理有些经理人员的大量经营行为没有或很少创造价值， 甚至毁损了价值。 这既造成了 资源浪费，也使人们对他们产生了严重的怀疑。这些问题后面隐藏的含义是什么呢？那 就是不管你声称自己是一家多么优秀的公司，你的任何经营方案、行为和技能必须经得 起“结果”的检验，必须由结果驱动。这个结果就是持续地为顾客和股东创造价值。特 别重要的是，要把对结果的衡量建立在事实和数据的基础上。许多公司非常害怕向咨询 专家提供真实的财务资料，它们处在两难之中：公布真实状况，就会由于自己过分的宣 传而面临尴尬局面；不公布真实状况，就不能保证咨询的效果，因为咨询专家难以确定 经营改善的起点和结果。根据信息产业部公布
2、的“ 1998 年电子百强企业”统计数据，中国最大的计算机企业 联想集团 1997年实现销售收入 125亿元，利润2.67 亿元，利润率为 2.10%。单纯从利润 率这个很不严谨的指标来讲，这个数字是不值得骄傲的；如果进一步考虑到投资资本回 报和资本成本因素，考虑到实际的现金流量，问题就更严重了。联想对这一点的认识还 算是清醒的。并且认为，主板制造商华硕在利润上要优于联想，说明联想的管理不如人 家。从价值创造的角度看，华硕对联想可能是一个更好的比较基准，这家公司在 1998 年 度被美国商业周刊评为全球信息技术 100 家企业，名列第 18 位。商业周刊表示， 全球信息技术 100 家，代表着
3、“世界上冲刺最积极的技术公司” 。即使如此，商业周刊 在评选时也没有忽略公司的价值创造，它用四项关键性的标准来衡量这些经营最佳的信 息技术公司，这些标准包括总收入、收入增长、利润和股东收益。华硕计算机公司该年 度在收入增长方面更优于联想， 达85%，而联想的收入则由 1996年的 77亿元增长为 1997 年的 125 亿元，增幅为 62%。面对世界级的竞争对手， 中国公司如何通过实施结果驱动的管理， 来赶超世界一流水 准呢？如何创造价值 第一，需要把一系列与顾客价值和股东价值创造密切相关的核心程序互相联系起来。什么是顾客价值？顾客价值看起来是一个很抽象、难以衡量的概念，你甚至可能觉得， 在实
4、际经营活动中它发挥不了什么作用。为什么会这样呢？原因在于，舆论关于顾客的 话题大多数涉及的仅仅是商业道德，这对不成熟的市场环境来说，还不具约束力；顾客 不满意造成的成本增加并没有被很好地统计；最关键的原因还在于顾客价值只是被看作 成本因素，而不是利润因素。举一个例子来说，为什么 ibm、hp、 sap、mckinsey 在服务 方面的收费是中国公司的十几倍，甚至几十倍呢？那是因为顾客愿意付这个钱。为什么 顾客愿意付这个钱？他们疯了吗？大概不是。 那是因为他们觉得值。 他们为什么觉得值？ 那是因为他们觉得这些公司提供的服务可以帮助他们挣大钱，因而值得一赌。这些公司 提供的究竟是什么服务呢？他们帮
5、助顾客开发核心的管理程序和业务程序，由于程序的 先进合理，便于顾客发现和抓住商业机会，为顾客的顾客提供更好的服务；其次是卓越 程序所带来的高度的组织技巧，哪怕是个智力中等的人，在这个系统里也能发挥超常的 潜能。因此，顾客价值应该定义为顾客认定获得的价值，而且他们愿意为此付费。顾客 价值在数量上等同于提供产品和服务的公司所获得的、高于平均收益水准的附加价值。想在高附加值市场取胜的公司，专注于核心程序是非常重要的。这些程序包括“价值评估和市场进入程序”，“研究和开发程序”，“产品发送和定单交易程序” ，等等。 第二，高度重视股东价值。 大量研究证明，如果一个国家的公司不注重股东价值创造， 该国就不
6、具有国家竞争优势，该公司也不可能经营下去。什么是价值或股东价值？在了 解这一概念之前，我们可以先回顾一项常识，如果银行的存款利率为8%，而投资回报率为 6%，这样的投资是无利可图的，不如把钱存入银行算了。另外，如果一笔100 万元的交易早于另一家公司 6 个月同样数额的交易流入公司帐户，显然，第一家公司在财务上 更稳妥，也更合算。结论是，一家可以为股东创造价值的公司应该满足两个条件：一是 投资资本回报率必须高于资本成本；二是用自由现金流量的折现值反映长期的资本投资 效益。相应地，用两种工具反映公司的经营行为是否创造价值，创造了多少价值，这就 是经济增加值和净现值。对经济增加值和净现值的管理，
7、就是以价值为基础的管理。 以价值为基础的管理注重 公司战略和财务的有机结合，它适用于判断市场决策、收购兼并的价值创造程度，也可 以对具体业务部门的绩效水平作出评估。第三，需要建立一系列财务和非财务的关键业务指标体系。 以价值为基础的管理是一 套严谨的管理体系，它要求发现关键性的财务驱动因素以及对价值驱动因素产生重大影 响的经营行为因素，由此形成可量化的关键业绩指标体系，据此对公司绩效、员工报酬 进行管理和有效的反馈。有一个错误的理解就是，似乎财务决策只是高层经理的事。更 错误的理解是，财务决策仅仅限于财务报表分析。资产负债表体现的是清算价值，反映 的只是未来的大致趋向；损益表由于记帐方法的不同
8、，时常有对利润的夸大；现金流量 非常重要，但如果是一个仅限于高层经理的认识工具，就难以反映深入到业务细节的操 作性价值。因此，可操作的财务指标是否落实到各个岗位是问题的关键，它和非财务性的业务驱动因素相关。作为一个经理人员，如果你能够用财务的语言向上司说明你的业 务行为，获得有力支持的可能性就更大。但是，非财务指标往往与满足顾客需求的关系 更密切。微软公司为了发现不同大小的城市里销售量和促销活动之间的关联，为每个城 市建立了一个性能指标和一个活动指标。性能指标是本区域收入百分比除以本区域内的 pc 拥有量百分比；活动指标是本区域的微软活动参加者除以本区域内的pc 拥有量百分比。大于 1 的指标
9、意味着本地区的成绩优于其他城市；小于 1 的指标意味着本地区的成 绩不佳。通过这些非财务性的指标，他们可以分析每一城市的成绩与其他城市的成绩的 关系，以及与有无促销活动的关系，并且可以推断那些还没有任何销售的城市的潜在销 售量。非财务关键业绩指标体系是衡量一个公司经营水准的更为有效的工具。第四，拥有一套全新的人力资源评估技术。 我们今天关于“人力资源总监” 的职务描 述，并不适应于新的运作要求。员工的业绩表现衡量将变得越来越复杂、越来越专业化。 人力资源评估需要透彻了解具体的业务程序和管理程序；具备财务知识，特别是价值评 估技术以及领悟管理信息系统的商业意义。现在人力资源部门的目标和技能与此并
10、不相 关，他们使用的职务描述和绩效评估的时髦手法大多无效，因为他们的活动仅集中于非 常狭窄的知识范围内，缺乏全面的业务数据支持。人力资源部门往往成为各个公司中绩 效最无法衡量，最被人忽视的部门。第五，加强和调整核心技能。业务模型的建立，不仅要对市场、价值进行评估，还要 尽可能考虑和公司的核心技能相配合；但是，当市场发生变化，公司业务方向改变时， 原有的程序就需要重新设计。 原有的核心技能， 或者在新的产品 / 服务形势下加以保留和 发展，或者通过并购和战略联盟的形式使组织获得新的核心技能。由于变化是常态，这 就给组织提出如下要求： 你有能力为一个新的产品 / 服务设计程序吗？你能正确地认识组织
11、的核心技能并使它持续发展吗？你能使并购和战略联盟最终不至于失败吗？如果一个 组织不能向自己的员工施加这种压力，并发展他们解决这些问题的技能，就极有可能昙 花一现。第六，关键业绩指标体系动态化。 一方面，要重新定义什么信息是经理人员作出正确决策所必须的；另一方面，要具备广阔的业务视野，不要只盯着眼前的竞争对手，而是 要在整个产业或跨产业范围内，寻找、比较最佳的业务程序和管理程序。例如，高技术 公司的产品配送系统，最有价值的水准比较对象也许是零售企业的物流管理，而不是他 们的同行。总之，持续改善的压力和业务视野的拓宽， 是结果驱动的管理给组织带来的两重变化。怎样实施要使结果驱动的管理富于操作性，
12、必须大幅度提高经理人员的技能， 使他们清醒地认 识到，以经验自负必将被淘汰出局，并且正确地认识到卓越的公司是建立在有效的业务 程序和管理程序之上的，只能是以结果驱动的。在以下的框架内实施结果驱动的管理， 已被证明是有效的。1 实施强有力的领导、 动员。把结果驱动的概念在组织内进行广泛的传播和密集的培 训，使决策建立在为顾客和股东创造价值的基础上。2 建立能对经营决策产生直接影响的公司数据库， 而且要充分注意数据之间的相互联 系。3 定期衡量关键业绩指标，并落实到关键的管理岗位上。4 建立全新的报酬管理系统并和关键业绩指标挂钩。5 和最佳实践水准相比较，并且确定改善的幅度和时间限制6 要注意适时调整经营文化，以免僵化。