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1、-范文最新推荐- 高处的暖流-中创软件企业文化面面观 “高”处居大不易 摩根斯坦利公司1998年的一份研究报告向人们揭示了这个残酷的现实：每1000家高科技创业公司的计划书中，只有6份从风险资本家那里得到了投资。在这0.6%中，只有10%能够上市，其余的大多数最终破产。就是上市的10%中，绝大多数也没能成长为真正的成功者中国新兴的高科技企业面临也是这样的困境。 “我们无法驾驭变革，所以只能走在变革之前”。 说这句话时，中创软件董事长兼总裁景新海的目光中，流露出了青年人一般的灼热与坚定。 从高科技企业或辉煌灿烂，或昙花一现的巨大落差中，景新海和他领导的中创软件公司团队深刻地认识到，现代高科技发展
2、日新月异，高科技企业面临的经济环境瞬息万变，只有当企业经营者的思维方式、经营理念与环境相协调，并保持超前的洞察力，使企业管理走在变革之前，这个企业才会成功，反之则必败。说到底，高科技企业竞争表面上是一场技术战，实际上更是一场管理战、文化战。没有真正贴近市场、凝聚人心的企业文化，再好的前景也会被断送。 景新海和他的创业团队几乎都是从科研岗位上直接“下海”的。10年来，这个不断壮大的团队征服了科技与市场上的一座座“高峰”，使中创软件从一个几十万元、十几条“枪”的小企业一跃而成为年销售额达10亿元、员工近600人，并拥有40多个自主版权软件产品的国内软件业“大腕”。“二人同心，其利断金”。充分调动和
3、发挥团队的集体智慧与创造力，是中创软件的经营管理能够与时俱进，领变革之先的真正奥秘。这种团结从何处来？中创软件的每一位职工都可以坦诚的告诉你：是公司那细腻而实在的“与您共同发展”的企业文化吸引了他们，使他们在为企业的光明前景而共同奋斗时，也收获着个人价值实现的快乐。 中创软件这独树一帜的企业文化理念包含三个内容，一是“与员工共同发展”，创建精干的职业队伍；二是“与客户共同发展”，实现企业持续发展；三是“与合作伙伴共同发展”，建立全方位的合作支撑体系。都说“高处不胜寒”，经过高科技产业市场竞争“严冬”的洗礼后，中创软件的员工们愈发感到“我们的企业文化”之珍贵，他们真真切切地感觉到“高处有暖流”。
4、 用才先育才，留人要留心 “与员工共同发展”是中创软件企业文化的核心内容。可这并不意味着高薪优遇、“分田分地”。据调查，在财大气粗的国际软件巨头的围攻下，中国软件企业的人才流失日益加剧，而在员工薪酬并不特高的中创软件公司，作为企业骨干的中层以上的技术及管理人员的年均流失率还不到5%。“我们不是靠签长期合同来拴住人。”中创软件常务副总经理程建平解释说，“正相反，我们始终强调员工保持一定的流动性。流水不腐，只有流动才能形成好水。因此我们在与员工签订合同时，只有对公司确实有不可或缺的重要价值的才签了3年，一般只能签1年。我们不强调员工对企业一贯的忠诚，但我们强调对公司承诺的兑现”。 员工能从企业得到
5、什么呢？中创软件创建并完善了公平、公正、合理的人才管理制度和企业运行机制，建立起学习型组织，为员工的发展与提高提供了广阔的平台。 中创软件的员工告诉记者，中创软件不搞“唯学历论”，入门看学历，发展看业绩，强调的是合适的人在合适的岗位上干合适的事。这一理念在1994年就开始推行的全员考评制度中得到了真正的落实。这一制度覆盖全公司每一位员工，董事长也在考评之列。考评以人才挖掘为目标，以工作业绩为导向，把项目考评和职能考评相结合，全面采用量化指标管理，考评结果与员工晋升和奖金直接挂钩，形成了“人人都管事，事事有人管”、“管事靠业绩，管人靠考评”的机制，为员工提供了公平、公开竞争的机会，使大批优秀人才
6、脱颖而出。 “严格的业绩考评是压力，但这种科学、公正的考评更是催人奋进的动力。”从一位中创软件技术人员的话中，可以看出这个团队成员们的良好心态：“我们努力工作，既是对企业尽责，更是对自己、对同伴们尽责。大家在合作中公平竞争，人人都是胜利者。”另一个让中创软件的员工受益终生的就是公司系统而严密的培训机制，这里的培训始终遵循“高起点、高频率、全方位”的特点，培训内容不仅包括管理、技术等各项业务，还包括以树立团队精神为核心的思想政治教育。 员工们都学过哈佛商学院编的第五项修炼一书，这是公司统一组织的，联系书中所述和中创软件发展的现实，大家认清了一个道理：在企业，团队成功是个人成功的必要条件，而团队学
7、习能力又是企业持续发展的“生命之源”。景新海说得更明确：公司就是希望每个员工真正成为“学习者”，企业也变成“学习型组织”。为了培养企业的团队学习能力，公司在培训方面作了大量投入，从1998年起更是达到了每年400万以上。这是笔高收益的投资，是企业规避风险、提高核心竞争力重要措施。因为企业要持续发展，没有员工的共同发展是不可想象的。 中创软件是一个平均年龄仅27岁的年轻企业，在其近600人的知识型团队中，本科以上学历人员占90%多，公司人均产值超过150万元。中创软件的用人哲学让那里的年轻人、也让企业自身受益匪浅。 客户是资源，服务是产品 企业无边界腾飞有平台 中创软件10周岁了，但他们并没有沉
8、浸在庆功的喜悦中。中创软件董事长兼总裁景新海说，他们感受最深的不是成功的喜悦，而是发展的压力，特别是加入WTO后激烈竞争的压力。他们更多的是思考，思考加入WTO后面临的新形势，思考十年来的优势和不足，思考今后的发展战略以及应对措施。在中创软件，我们分明感受到了一种无形的凝聚力与蓬勃向上的力量。这就是中创软件一个身处“高处”，却不为“寒气”所侵的坚强团队。 大学生暑期社会实践活动报告本文作者：刘晓冬 原创投稿 河北农业大学理学院开展20xx年大学生暑期社会实践活动 7月23日至29日，河北农业大学理学院一年一度的大学生暑期社会实践活动在廊坊市大城县启动。在院党委书记及团委老师的带领下，大学生们将
9、通过实践活动了解农村教育现状；促进农村教育发展；为农村孩子，特别是留守儿童及孤儿送去温暖。 本次活动包括走访贫困生并确定资助对象；举行大城职教中心与河北农大教学合作研讨会；针对农民工留守儿童、农村学生家长关于教育现状、农村教师素质三方面展开全面调研；通过趣味教学、爱国教育影片放映、文艺演出等方式深入开展爱心支教等。 活动旨在以“向我校果树9301班优秀毕业生团体学习”为契机，充分发挥我院专业特色，走理论与实践相结合的道路，提高大学生的综合素养；同时，也向当地中小学生传送先进的教学理念及科学的育人方法，推动全面提升农村教学质量、缩小城乡教育差距等工作的顺利开展。 河北农业大学理学院20xx年暑期
10、社会实践小分队赴廊坊市大城县开展实践活动 7月23日，河北农业大学理学院“学习果树9301班先进事迹，发挥专业特长，促进农村教育发展”暑假实践小分队一行8人赴廊坊市大城县开展实践活动。 23日下午，河北农业大学理学院暑期社会实践小分队与大城县当地教育局领导以及职教中心、城内二小等学校领导等人一起看望农村孤儿任舒蕾等同学，并现场捐赠慰问金和书包、书籍等学习用品。任舒蕾的爷爷和奶奶对一行人的到来表示非常的感激，他握着大家的手，激动地说：“感谢你们的关心和帮助”。次日，任舒蕾还写了感谢信表达自己的深切谢意。理学院师生也承诺会以河北农业大学果树9301班优秀毕业生群体先进事迹为榜样，继续对她进行资助，
11、从物质和精神两层面给予鼓励。 7月24至25日，小分队成员分组针对贫困生及当地留守儿童受教育情况、当地基层教师整体素质、农村学生家长关于教育现状看法等方面展开全面调研。在前往廊坊之前，各成员已经对我院师范类大学生对于将来从事基层教育工作的看法作了详细调研，并对当地调研情况作了深入探讨，准备十分充分。 7月26日，大城县职教中心与河北农业大学教学合作研讨会在该职教中心会议室成功召开。研讨会上，理学院党委书记武文生介绍了河北农业大学的概况及理学院师范类专业的现状；大城职教中心校长王建普代表职教中心对一行人的到来表示热烈的欢迎，并对职教中心的基本情况作了概述；县教育局副局长叶宝红表示理学院社会实践实
12、训基地的此次挂牌对当地教育的发展将起到积极的推进作用。最后，双方就对口专业学生的培养等内容及具体工作作了详尽部署。 27至29日，河北农业大学理学院“学习果树9301班先进事迹，发挥专业特长，促进农村教育发展”暑假实践小分队一行人又来到了大城县第二小学展开义务支教活动。同学们通过精致幻灯片、趣味小故事、精彩小短片、感人教育性影片等丰富多彩的形式向小朋友们讲解各种知识，使他们在快乐中学习，提高他们主动学习的积极性。在互动环节中，小朋友们积极配合，凭借自己的聪明才智获得了小分队准备的铅笔、笔记本等学习用品。 此外，本次社会实践活动，我们也同时进行了有关农村饮食健康等内容的问卷调查。临行前，受到资助
13、和帮助的所在村的村委会给小分队赠送了锦旗表示感谢。至此，本次暑假实践活动圆满结束。 此次实践活动引导大学生们在实践中熏陶思想感情、充实精神生活、增长知识才干，是理论与实践相结合的绝佳机会。同学们纷纷表示在今后的大学生活中，不仅要学好基础知识，还要注重实践能力的提升，学会在实际中进步。 河北农业大学理学院 刘晓冬 一IBM公司的企业文化 IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：第一、公司价值观 IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。尊重人
14、是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即”为职工利益、为顾客利益、为股东利益。”后又发展成为三信条，即”尊重个人、竭诚服务、一流主义。”第二，权变的组织形式第三，以销售为中心 IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参与销售。从总裁到各制造厂的工人，都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中
15、心，以用户为动力的工作环境。IBM公司倡导”服务至上”的原则，要求全体员工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。第四，提高绩效与培养人才 IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点： 1、重视职工需要安全感和职业保障的心理需求； 2、报酬必须有很强的刺激性和鼓励性； 3、对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。 公司建立了一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用于衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还注重精神鼓励手段，如对那些在部门中刷新纪录的市场营销代表给予”鹰奖”、”百分之
16、百俱乐部成员”资格等奖励。 IBM公司注重物质加精神相结合的报酬方式和激励手段，与美国文化中注重物质性、重视人性需要、重视人的价值的特点完全相适应。IBM从不会因钱而失去一位好职工，每一位付出了劳动的员工都不会因为得不到适当的物质将赏而感到失望。 IBM还建立了完善的教育制度。公司的教育渗透到各个阶层，从经理到职工，每人每年必须接受40小时的正规培训。同时公司还准备了种类繁多的必读刊物、直接关到员工家中以代学习，不仅如用户来参加多种多样的讲演和交流活动，引导公司走向有益于社会的道路。二IBM公司的工资管理 “蓝色巨人”IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但直到今天依然是IT界的翘楚。多年以
17、来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得我们参考的特色，以下简要介绍它在工资管理方面的经验。一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称 IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。 做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢
18、慢上升，但只限于到A系列的最高额。 领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出”请让我做再难一点的工作吧！”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。 各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工”以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。二、工资要充分反映每年人的成绩 职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定
19、。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如”在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不标准的。 从历史看，6575的
20、IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。三、工资要等于或高于一流企业 IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资。这样才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。 为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。 定期调查选择对象时主要考虑以下几点： 1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业； 2.要与IBM从事相
21、同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业； 3.应是有发展前途的企业。 为了与各公司交换这些秘密的资料，根据君子协定，绝对不能公开各公司的名字。 当然，IBM所说的”必须高于其他公司的工资”，归根结底是要”取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出”每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。三IBM的薪酬管理 薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。 许多企业拿薪金作为管理
22、员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位出现责任事故等等，一般都会让员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，出现了一种新的薪资管理规则-激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。 这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这
23、种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。 如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。 每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。
24、在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划-PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。 1
25、996年初IBM推出个人业绩评估计划（PBC）。具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时有一个强烈的感觉：I
26、BM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。 IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职务系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为十个职等类别。部门经理会根据
27、三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去3年”个人业务承诺计划”（PBC）成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和影响力。员工对薪资制度有任何问题，可以询问自己的直属经理，进行面对面沟通，或向人力资源部查询。一线经理提出薪资调整计划，必须得到上一级经理认可。四IBM的销售培训 IBM决不会让一个没有经过培训或没经过全面培训的人员到销售第一线。人员录用后要进行一年的培训。其中75%的时间在各地分公司进行现场实习，25%的时间在公司的教育中心接受课堂教育。 销售培训包括以下几个阶段： 1.第一期课程：IBM公司的经营方针与销售政策、市场营销实践、
28、计算机概念、IBM公司的产品介绍。 2.第二期课程，以理论联系实际的方法，学习如何销售。 这种销售培训的特色是： 1.时间长、压力大：这是一段令人”心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到午夜。学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达1415小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。 2.模拟销售角色。方法是，让学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外，还在一些关键的
29、领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 3.阿姆斯特案例练习是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一。它集中考虑一种假设的，由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的，具有复杂的国际间业务联系。 通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境，在这个组织中
30、，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普遍接待人员到董事会成员。 由于这种学习方法非常逼真，每个”演员”的”表演”都十分令人信服，所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。六IBM的一般培训 小沃森负责管理IBM之后，公司的经营规模迅速扩大，随之产生了许多问题。而在人力资源管理方面所面临的问题是，许多相对来说缺乏经验的IBM员工正在被提升到管理岗位。在提拔人才时，一个分部经理只需把一个推销人员叫到办公室，对他
31、说：”现在正式提升你为助理经理。要管好你的手下，说话不要带脏字，要穿白衬衫黑西装。” 由推销人员走上助理经理的过程实在太过于简单了。小沃森决心改变这一现状。他知道，对这些年轻的管理人员来说，最重要的不是学习其工作的专业或技术知识，而是学习对待其下属的适当方式。如果工人和管理人员的关系不密切，互不合作、互不信任的话，IBM公司迟早将会成为一个战场。 IBM是最早拥有自己的销售培训学校和技术培训学校的企业。刚开始的时候，学校的培训方法是不完善的，连一本关于怎样把IBM人训练成优秀管理人员的教材都没有。培训班把哈佛大学商学院讲课的实例原封不动地搬了过来。小沃森对此颇为不满。他对负责培训的下属说：”如
32、果我们公司真想独一无二，我们就必须教些独一无二的东西。我希望你用IBM的管理方式对他们进行培训，让他们学会交往、做好销售和服务工作、看望生病的员工妻子并给予帮助、对员工家属进行慰问等。” 小沃森的这些要求，的确是任何一种教材中都没有谈到的问题。这是IBM多年以来逐渐形成的惯例。IBM的新经理们不仅要懂技术，还必须知道这些惯例。培训负责人接受了小沃森的建议，改变了培训方法，用IBM特有的管理经验来培训IBM的高级管理人员，取得了很好的效果。最后，小沃森明文规定：如果不进管理学校，就不能在IBM从事管理工作。培训课程一般为26个星期。小沃森确保他自己或其他高级经理去看望每一批接受培训者，因为让他们
33、看到他们在为谁工作是至关重要的。七IBM非同一般的激励 IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，它的成功在很大程度上应该归功于员工的创新性。该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。 该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予”IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供一年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。 这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权，有了这些时间与奖金支持，该员工
34、就能自由地选择怎样行动，而不必等待公司批准。八IBM矩阵式的组织结构 IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。其中，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境。 IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。而采取矩阵组织形式之后，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了”活着的”立体网络-多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支
35、持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他可能是IBM大中华区的一员，同时也是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在
36、各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 如果没有这样的矩阵结构，要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。比如说在中国市场推广AS/400这个产品，由于矩阵式组织结构的存在，公司内有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。 任何事情都有它的”两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显
37、然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有”惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部
38、门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？IBM的解决策略是，设定三层销售-产品、行业和区域，同时也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。 在外界
39、看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变
40、化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。九IBM公司成功的关键因素伟大的预见成就伟大的企业 IBM光辉的成长历程源于创始人沃森的超凡预见能力。沃森毅然走下国家收款机公司就任CTR总裁，是因为他清楚看到霍氏机器在计算机发明与应用过程中的特殊地位。 1914年的美国发生了巨大的变化，人类的科技水平有了大幅度提高。商业活动也处于大发展时期，他认识到，高度依赖计算机的时代即将来临。沃森对自己的预见充满信心，并努力地实践。事实证明了沃森的预见的无比正确。IBM正是在打孔卡片机的基础上开发一系列新产品，为美国和全人类的进步作出了巨大贡献。一个好汉三个帮 背靠美国金融界 IBM与华尔街的
41、关系可以追溯到1914年。当时沃森刚任公司总栽，面临的是一败涂地的经营局面：公司成立时发行的1000万美元股票只有300万美元的价值；以年400万美元的经营规模却背负着600万美元的长期负债。公司已到了生死存亡的决定性时期，最大的困难是能否筹集到一定数额的资金以维持公司的正常运转。以公司当时的状况，没有哪一家银行愿意冒这个险借款。但当沃森走房摩根可兰迪信托银行时却顺利地获得了申请的贷款。摩根说：”此一融资不是给您的公司，而是给您那诚实的人格。”到60年代，在摩根可兰迪麾下同时有两家电子公司：一家是IBM，另一家是通用电子公司（GE），两家公司竞争十分激烈。后来，GE在竞争中败北，IBM便成了摩
42、根在电子产业唯一的宠儿，得其百般爱护。 背靠美国政府 在哥伦比亚大学校长艾森豪威尔况选美国总统过程是中，IBM主动提供竞选资金及其他方面与洛克菲勒家族共同行动。艾森豪威尔竞选成功，IBM是大功臣之一。IBM老板与历届政府基本上都保持密切关系。正是与政府的联姻使得IBM获得无可比拟的实力。 消费者利益至上 IBM早在20世纪初的卖方市场条件下就明确提出并认真贯彻了消费者利益至上这一经营准则。1914年，沃森调任IBM的前身CTR总裁后就推行企业必须全心全意为消费者服务这一观念。当时CTR的所有的董事都同时是公司的股东，他们历来都强调股东利益优先。因此，实际上是公司股东们自我操作来保持较高的股利，
43、毫不顾及公司的长远利益和消费者的利益。他在极端孤立的情况下，国排众议，在董事会上坚持必须把消费者利益摆在第一位。于此，公司特别强调，每一项开发成果，无论是小型开发项目还是大型开发项目，都必须先交使用者使用并听取评估意见后，才允许实用化。“当地人主义”的巨大成功 跨国公司在拓展海外事业的过程中，特别需要注意的一个问题就是如何获得当地政府和人民的支持，而能否获得支持是事业能否成功的关键。在法国，IBM坚持”当地人主义”的策略因而获得了巨大成功，美国通用电子公司则不注意尊重当地人民的民族情绪因而全面失败。IBM公司在法国采取”当地人主义”的策略主要有：一尽量雇用当地人员，可能的话，将经营权都交给当地人；二是注意尊重法国人的民族性和传统观念；三是实施利益均沾；四是分出一部份股份给当地人；五是亲近社会上层人物，支持并协助当地政府的各项政策。IBM的口号是：为世界经济发展作贡献，致力于世界和平。这口号在整个西欧都赢得了好感。超凡的研究开发工作 电脑，有时代主角之称，各电脑公司无不以未来作赌注，致力于研究开发工作，为此，研究开发工作成为企业竞争的焦点。IBM公司始终把研究开发作为公司的首要任务，并将并数的利润用于研究开发，并设立追求所有可能性的基础部门。 23 / 24