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1、高级人力资源管理师简单知识点第三章-培训与开发第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建第一单元 员工培训开发系统的总体设计1、员工培训开发是企业对付经济与技术变化的 第一道防线。2、系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着 内在联系的诸多部分的集合。3、员工的培训开发系统包括培训开发需求的分 析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培 训内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、 器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的 选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及 培训评价和反馈等多个环节和多项内容。员工培训开发系统：（1）员工培训开发需求 分析系统；（2）员工培训开发规划系统（培训者、
2、 培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内 容等，即“ 5W1”；（ 3）员工培训开发实施管理 系统；（4）员工培训开发评估反馈系统。第二单元培训开发规划的制订1、企业员工培训开发的发展趋势：（1）加强新 技术在培训中的运用；（2）加强对智力资本的存 储和运用；（3）加强与外界的合作；（4）新型培 训方式的实施与开发。2、 企业培训开发职能部门的设置可以采用：（1） 学院模式；（2）客户模式；（3）矩阵模式（要求 培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经 理汇报工作）；（4）企业办学模式（适用于提供 更广的培训项目与课程）；（5）虚拟培训组织（简 称VTO五种模式。3、制订企业员工培训开发规
3、划的前提：企业的 经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展 和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训 规划的前提与依据。4、企业经营战略主要有四种：集中战略、企业 内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（P168表3 1经营战略对培训开发工作的启示）5、P169图3-3员工自我发展与对企业发展期望 比较。6、影响企业发展的主要因素：人力资源（智力 资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实 力等。影响员工个人发展的因素：心理品质、知识、 技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工 资、社会地位）等。员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有 名有利、条件改善。员工内在的发展是心理品质、知识
4、、技能、 工作经验、岗位适合度等方面的提高。7、年度培训计划的内容：（1）培训组织机构的 建设；（2）培训项目的运作计划；（3）资源管理 计划；（4）年度培训预算；（5）培训开发机制建 设。&年度培训计划制订的基本步骤：（1）前期准 备；（2）培训调查与分析；（3）年度培训计划主 体内容的确定；（4）年度培训计划的审批以及开 展。9、制订企业培训开发规划的注意事项：（1）高 度重视培训规划的制度；（2）培训开发规划应落 实到部门；（3）清晰界定培训开发的目标和内容（培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培 训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训 内容；培训评估方式和指标；奖惩措施）
5、；（4） 重视培训方法的选择；（5）重视培训学员的选择；（6）重视培训师的选择。第三单元企业培训文化的营造1、培训文化：是企业文化的重要组成部分，是 知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训 工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现 状的重要标志。2、培训文化的发展过程：萌芽阶段、发展阶段 和成熟阶段。3、学习型组织：一个通过获取或创造新组织， 具有不断开发、适应与变革能力的组织。4、创建学习型组织应当坚持六个行为准则：（1） 创造不断学习的机会；（2）促进学习者之间的探 讨和对话；（3）鼓励共同合作和团队学习；（4） 建立学习及学习共享系统；（5）促使成员迈向共 同愿景；（6）使企业的学
6、习组织与环境条件相结 合、相适应。5、学习型组织的特征：（1）愿景驱动型的组织；（2）组织由多个创造型团队组成；（3）自主管 理的扁平型组织；（4）组织的边界将被重新界定；（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡；（6） 领导者扮演新的角色；（7）善于不断学习的组织（员工个人终身学习；全员学习；学习工作化； 团体学习）；（8）具有创造能量的组织。6、学习型组织的构建（美国麻省理工学院教授 彼得.圣吉在第五项修炼）:自我超越；改善 心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考7、组织学习力的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确；（2） 对事物的认识程度；（3）对信息的传递
7、速度，沟 通是否畅通；（4）对变化的调整能量，应变是否 及时。第二节创新能力培养第一单元思维创新1、常见思维障碍：（1）习惯性思维障碍；（2） 直线型思维障碍；（3）权威型思维障碍；（4）从 众型思维障碍；（5）书本型思维障碍；（6）自我 中心型思维障碍；（7）自卑型思维障碍；（8）麻 木型思维障碍。2、发散思维的类型：（1）逆向思维法；（2）横 向思维法；（3）颠倒思维法。3、想象思维的类型：（1）无意想象；（2）有意 想象（再造型想象和创造型想象）；（3）幻想型 想象。4、抑制想象思维的障碍主要有：（1）环境方面 的障碍；（2）内部心理障碍；（3）内部智能障碍。5、 联想思维的类型：（1）
8、接近联想；（2）相似 联想；（3）对比联想；（4）因果联想。6、逻辑思维在创新中的积极作用：（1）发现问 题；（2）直接创新；（3）筛选设想；（4）评价成 果；（5）推广作用；（6）总结提高。7、 逻辑思维在创新中的局限性：（1）常规性；（2）严密性；（3）稳定性。8、 辩证思维在创新中的作用：（1）统帅作用；（2）突破作用；（3）提升作用。9、逻辑思维训练的方法：（1）严格遵循逻辑法 则（逻辑思维的方法和特点就是严密和严格） ；（2）结合案例，深思熟虑；（3）熟能生巧，举 一反三。第二单元方法创新1、智力激励法：又称头脑风暴法，它以会议的 形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、 大胆创新
9、的良好环境，充分激发个人的才智，为 解决问题提供大量的新设想。智力激励法的基本原则：（1）自由畅想原则；（2）延迟批评原则；（3）以量求质原则；（4） 综合改善原则；（5）限时限人原则。智力激励法是一种集体创造技法，有一定的 组织形式，包括确定会议的主持人、参加人（包 括：人数（515人为宜）；结构；水准；核心）、 记录员、会址等。2、智力激励法：（1）准备阶段；（2）热身阶段；（3）明确问题（介绍问题；重新叙述问题；选 择最富启发性的重新叙述形式）；（4）自由畅谈；（5）加工整理（设想的增加，评价和发展） 第三节企业员工培训开发成果的转化1、培训转化的四个层面：（1）依样画瓢式的运 用；（2
10、）举一反三；（3）融会贯通；（4）自我管 理。2、三种影响培训设计的培训转化理念：因素理 论、激励推广理论和认知转换理论。3、 环境支持机制：（1）管理者支持；（2）同事 支持；（3）受训者配合；（4）应用所学技能的机 会；（5）技术支持。4、（培训成果转化方法）为了巩固培训效果，培 训人员可建议管理者采取以下方法：（1）建立学 习小组；（2）行为计划；（3）多阶段培训方案；（4）应用表单；（5）营造支持性的工作环境。5、 促进培训成果转化的技巧如下：（1）关注培 训讲师的授课风格；（2）培训技巧及相关内容要 在工作上立即应用；（3）培训讲师建立适当的学 习应用目标；（4）在课程进行期间，讨论
11、在工作 中如何运用培训内容；（5）建立合理的考核奖励 机制（制定配套的合理考核机制；组织配套的评 比活动；提供配套的奖励措施）。第四节职业生涯管理第一单元组织的职业生涯管理1、职业生涯管理：在一个组织内，组织为其成 员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘 员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织 目标实现的活动过程。2、按照管理主体和客体的不同，可以将职业生 涯管理区分为：个人职业生涯管理和组织的职业 生涯管理。3、组织职业生涯管理应体现四个方面的目标：（1）实现员工的组织化；（2）实现员工发展与 组织发展的统一；（3）实现员工能力和潜能的发 展；（4）促进企业事业的长久发展。4、组织职
12、业生涯管理的原则：（1）利益整合原 则；（2）机会均等原则；（3）协作进行原则；（4） 时间梯度原则；（5）发展创新原则；（6）全面评 价原则。5、组织职业生涯管理的任务：（1）帮助员工开 展职业生涯规划与开发工作；（2）确定组织发展 目标与职业需求规划；（3）开展与职业生涯管理 相结合的绩效评估工作；（4）职业生涯发展评估；（5）工作于职业生涯的调适；（6）职业生涯发展。6、 组织职业生涯管理中的角色：（1）组织最高 领导者；（2）人力资源管理部门；（3）职业生涯 委员会（一般由企业最高领导者、人力资源管理 部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人 员一级组织外部专家组成）；（4）职业生涯
13、指导 顾问；（5）直接上级。7、在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意 的问题：（1）为员工考虑新的或非传统的职业道 德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的 职业通道得到拓展；（3）为所有的员工提供均等 就业与发展的机会；（4）注重员工个人发展需要 的满足；（5）通过由横向与纵向工作的变换而提 供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展 需要的方法。&职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工的实际 发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状 职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活 多样性）；（4）
14、双重职业路径（可以保证员工在 适合自己的岗位上发展）。9、组织职业生涯管理的制度与措施：（1）建立 职业记录及职业公告制度；（2）职业生涯发展规 划方案的设计；（3）提供职业生涯发展通道（P236 帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员 工提供职业通道；组织要为员工疏通职业通道）；（4）组织职业生涯年度评审。10、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意 的问题：（1）基于组织前途建立员工的职业发展 愿景；（2）明晰组织职业生涯发展路径；（3） 注 重工作与职业的弹性化。第二单元分阶段的职业生涯管理 1、员工职业生涯早期的组织管理:（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信 号发出（决定留在组
15、织中，是新员工接纳组织和 雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和 承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信 号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识， 是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意 的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的 情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是 新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的 接纳（正面的实绩评定；分享组织的“机密”； 流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作； 仪式活动）；（2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员 工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的 反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、 有意义的工作；组织与新员工都不能完全
16、相信彼 此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳 过程中建立起来的心理契约固化）。2、员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职 业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期）：具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职 务的提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务， 或安排探索性的工作；（3）实施工作轮换；（4） 继续教育和培训；（5）赋予员工以良师益友角色， 提供适宜的职业机会；（6）改善工作环境和条件， 增加报酬福利；（7）实施灵活的处理方案。3、 员工职业生涯后期的组织管理：（1）做好细 致的思想工作;（2）做好退休后的计划与安排（因 人而异；组织要以多
17、种形式关心退休员工； 经常 召开退休员工座谈会；可以采取兼职、顾问或其 他某种方式聘用他们）；（3）做好退休之际的工 作衔接。4、组织对职业锚的开发：（1）分配给员工以挑 战性工作，为其提供建立职业锚的机会；（2 ）帮 助和指导员工寻觅职业锚；（3）指导员工确认职 业锚和职业发展通道。第三单元职业生涯的系统管理1、组织职业生涯开发是一个融招聘、培养、考 评、晋升与提高于一体的过程系统。2、 保障系统涉及三个方面的重要内容：（1）思 想建设；（2）组织建设；（3）制度建设。3、组织职业生涯系统化管理策略主要体现：（1） 将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为 一体；（2）加强员工需求与组织需求
18、的有机结合；（3）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系 统之间的联系；（4）通过技能培养和责任制加强 管理人员在职业生涯开发中的作用；（5）提供各 种工具和方法，让职业生涯开发系统更具有开放 性；（6）重视工作内容的丰富化及平级调动，不 断发现和开发可转移的能力；（7）对职业生涯开 发工作进行评估、改进和推广；（8）在组织职业 生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分 析；（9）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职 业生涯开发工作。4、组织职业生涯系统化管理方法：（1）以切实 可行的活动对实施情况进行追踪；（2）尽可能与 其他管理活动相结合；（3）持续不断地交流与计 划；（4）赋予管理人员以培养人才的责任；（5） 不懈地监督、评估和修改。