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1、；.只要一个企业要发展，那么就离不开采购业务，无论是工业企业，还是商业企业，都会有一个专门的采购部门，负责公司经营所需物资的采购工作。 对于采购工作对公司业务的重要性的认识上，目前还是一种参差不齐的感觉，有的企业把采购业务划给了仓储部门管理，可见是以库存为标志进行采购的。还有的是划给了生产部门来管理，只要我生产需要了，你就赶快给我采购去。还有的是把采购部门划给了销售部门管理的，这叫做采销一体化，部分小规模的商业企业喜欢这样设置，可以保证不会造成扯皮和缺货。从采购部在一个企业的划属情况，可以得出企业对采购业务的重视程度，以及企业对采购业务管理的情况。 既然企业离不开采购部门，而采购部门在很多公司
2、都是受到抱怨最大的部门之一，那么到底是什么原因让我们的采购部门这么被抱怨呢？分析一下，不外乎以下方面的影响造成的。 在目前公司采购业务中主要存在哪些问题？ 问题之一：采购存在一定的盲目性。在市场经济环境下，企业很少还有面向库存生产（采购）的了，虽然有些企业还是说，根据库存量进行采购，其实他们所面对的并不是真正的库存，而是公司的销售预测。所以说，采购的主要依据是销售订单和销售预测。 有的企业业务模式是面向订单生产，就是说根据销售订单安排生产和采购，这种模式可以保证企业具有较低的库存量，以销定产。实际运作过程中，企业为了应付供应上的到货期问题，供应商的材料质量问题等等，只好提前囤积原料，或者是在合
3、理的订货提前期的基础上，增加一个余量的天数。等等方面的实际因素的影响，造成了企业的以销定产（采）不能够直接执行，结果就是采购的质量有问题，到货期也有问题，同时仓库还积压了一些无为的物料。采购部就成为了大家抱怨的对象。 如果企业面向市场进行销售预测，按此进行采购管理，那么市场预测的要求，会有比较长的到货期可以利用。恰恰由于国内企业在计划管理方面不够重视，基本都是按照倒推最紧急的时候才会进行采购定单的确认。或许是对本身的销售预测没有信心，也许销售预测的形成并没有经过科学合理的分析，包括市场环境的分析，经济发展策略分析等等。结果，就形成了举国一片赶订单的现象，而我们好多企业往往都是劳动密集型企业，不
4、行就来三班倒，再不行就两班倒。等到快速做出来的产品，交付时就会出大量的质量事故，最终还是没有实现按时交货。 在这样的一种环境下，采购业务能好开展吗？答案当然是否定的了，那么就没有什么办法了吗？难道现在的企业不都是在很好地采购吗？ 对于这样的一种情况，采购业务的开展应当从以下的几个方面重点开展： 1、建立供应商评估体系（必需）实际上，每个企业都有供应商的评估体系，这个体系并没有很好地表现出来，基本上都是在每个采购人员和采购主管的脑子里，随着人员的流失，这个评估体系就消失了，新人到位之后，需要再重新建立。这个评估体系主要依靠个人意志，以及个人所能够记忆下来的信息来建立的。 我们应该从建立可视的供应
5、商评估体系开始，比如利用文档，利用看板或者利用一些商业ERP软件，都可便利实现。将供应商评估的指标量化细化，根据供应商的供货质量，供货及时性等设定不同权重和分值，从而慢慢地完善起评估体系，在实际采购业务中，参照供应商的评估结果下达订单或制定付款策略。 2、销售预测的准确性考核标准销售人员的销售预测以及订单信息的准确性，也是一个重大影响因素。往往企业喜欢低谷计，高实际。这样会对采购和生产带来很大的压力。那么一定要通过绩效考核机制对销售预测数据进行管理，一个企业的绩效管理体系是管理手段中的重要杠杆，可以起到很好的调节作用。 3、及时修正预测参数任何事情都会有一个过程，那么在采购计划管理初期，要有相对宽松一些的预测数据调整规范，在可影响的时间内（即调整是可行的）放松要求，可以直接进行调整。当生产节拍已经不允许调整的时候，应该严格锁定。通过调控管理，加强预测的管理。很简单的例子，有的企业会对迟来的订单说“No” 4、历史数据建模分析企业经营的特点，就是持续经营，经过一个阶段的发展，必定会有历史数据的积累。这些数据可以作为企业管理的参照。比如我们在做年度目标的时候，肯定都会对前一年的数据记录进行分析，厉害的还会通过一些现成的模型进行建模分析。所以，也必须要看好自己的历史数据，利用管理经验来建立分析模型。.