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1、ERP 实施，何谓成败-1说起实施 ERP，不外乎有两种结局： 成功与失败。 这里似乎没有第三种结局。成也罢、败也罢，在知道结果以后，结果本身显得并不重要了，重要的应该看一看结果的背后原因。成功的企业是相似的，失败的企业各有各的原因。案例： A 企业实施国外某著名的 ERP 软件，项目结项、实施方顾问撤走以后，经过一段时间运行，客户方认为项目不成功，原因是所实施的各模块之间没有集成， 数据不能关联， 某些模块的数据还需要手工录入。例如财务模块中的产品成本计算，生产成本数据需要人工录入； 而当初供应商方面的宣传资料却把“各模块相互集成”这一功能吹得天花乱坠。另外，软件当中很重要的部分生产模块，
2、基本没有使用。 然后客户方开始抱怨，投入几百万，却没什么效果，好像得了“富贵病”，本想来个高消费， 不成想却是花钱买罪受。 究竟是什么原因导致一个本是赫赫有名的软件系统却连基本功能也没发挥出来呢？事情的经过是这样的：实施方的顾问帮助客户方配置完软件后，紧接着的工作是流程测试。这个时候，需要客户方提供一1些基本数据，例如工作中心的费率、某个产品的工艺路线、各工序的加工时间、排队时间、准备时间、运输时间、原材料的定额、工时定额等。当时，出于是测试流程的考虑，并没有要求这些数据很准确， 主要是看流程设置是否正确， 测试完全通过。等到客户方真正开始运行系统后，问题出现了：数据欠缺或不很准确。 当初测试
3、时是没有问题的， 但现在使用这些数据来指挥生产，却会导致很大的误差。同时，还有一些数据根本就没有测算过，平时大家用的都是“模糊控制”，凭借自己的经验，或者到现场去看一下，就知道大概应该怎样去做，但是现在，一切都要求凭数据说话，不能够再用“模糊控制”，而是“精确制导”，可是“精确制导”又谈何容易，这需要大量的基础工作去做。 做这些工作又需要花费大量的时间， 由于各部门手头的工作与整理数据工作存在冲突， 顾此顾不了彼， 如果影响了生产和交货，谁能负责。再说，这新系统操作使用又不习惯，上面也强调不行就换人，如果是系统不行，大家岂不OK，所以下面的抵触情绪很大，一片反对的声音，并且用各种理由来抵制 E
4、RP 系统。在一片声讨声中， ERP 系统的生产模块最终没能运转起来， 仅仅成了一个摆设。 由于没有生产模块的数据来源， 财务系统的某些数据当然只能人工输入， 同时这些输入的数据也就是从前使用的“模糊数据”，用这样的数据得出来的结果当然不敢说准确， 只能是凑合着用。 这就是导2致 A 企业实施 ERP 项目效果不佳的根本原因。A 企业投入了一定资金，是否真的“打了水漂”，我们分析一下：效果之一：流程概念的建立。实施 ERP 以前，流程的概念只是存在于 A 企业人员的头脑中。对于工艺流程，大部分倒是写在工艺文件上的，但是，对于其他的业务流程，例如采购流程、销售流程、设计开发流程等等，却没有纪录整
5、理形成文件， 大家只是凭感觉， 这就导致了同样的事情、同样的条件，不同人办的结果却不尽相同。对于关键岗位，如果骨干员工流失了， 可能很长一段时间内别人都无法接替，同时由于没有形成书面的文件， 也没有人去想怎样使流程能够得到优化。在实施了 ERP 以后，流程的概念开始在大家的头脑中建立起来，这无疑是成功的一面。效果之二： “全局一盘棋”的思想开始在各个部门、各个岗位之间逐步形成。实施 ERP 以前，由于“部门本位主义”，各部门考虑问题仅从自己的利益出发， 虽然部门局部能够形成利益最大化或者效率最大化，但是对于全局却无法做到最优。 例如采购环节与生产环节的配合：考核采购环节的指标是成本最低、供应充
6、分；考核生产的指标是节奏平稳、质量稳定，交货及时。但是，采3购环节往往从批量经济成本出发， 一次购买大量的原料， 同时对于质量的问题考虑较少， 或者从季节的因素出发， 购买大量的原料，这往往过多地占用了流动资金。 生产上面同样是经常加班加点、提前交货，设备超期运转，无法正常保养，不同工序之间也不能达到最佳协调状态等等。实施 ERP 以后，由于系统能够以主生产计划为主线，展开物料需求、能力需求、工单排产、加工日历等，所有环节全部围绕客户订单展开，即能够保证订单按时交货， 又能够使流动资金降到最低， 这同时也提高了企业的经济效益。效果之三：建立了供应商评估系统。实施 ERP 以前， A 企业对于供
7、应商的纪录一般表现为主管人员手中有一张名片、或者有一份供应商的产品手册， 仅此而已。如果业务员离职了， 供应部门又要重新建立相应的关系。 实施 ERP 系统后，系统可以记录相应的合同、 价格、交付是否及时、产品质量状况、 供应商比价、 信誉、采购成本、有效期、分级、分类、包装、运输等信息，是每一笔合同、每一次交货都纪录在案，这样就可以工相关人员进行统计、 分析优选供应商和产品。所有这些，难道不也是一种成功么？综上所述，我们似乎有必要重新评价A 企业的 ERP 项目的成4败。实施 ERP 项目，目前为止，还没有一套权威的标准或统一的说法，来客观公正地评价项目实施的成果。 对于企业来说，购买了 ERP 系统，不等于明白 ERP 的思想；实施了 ERP 系统，也不等于掌握了 ERP 的方法。为什么联想神州数码可以自豪的说“我们经过艰苦努力，终于成功地实施了 ERP 系统”，应该说联想神州数码实施 ERP，开始就有明确的目标和范围、对 ERP 思想和 ERP 系统有正确的认识、真正做到了“一把手工程”、真正经过艰苦努力。最后，本文只想套用一句话：实施 ERP，如果你认为成功了，就是成功了。1115