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1、第五章 牛鞭效应与供应链协调,物流与供应链管理,1,应用分析,引导案例低迷期的短缺经济,2008年 IT厂商都遭遇到了出口订单取消液晶面板滞销第四季度国内显示器价格大跌降低库存2009年国内市场对于IT产品的需求增加显示器荒 液晶面板生产商加大生产,2,应用分析,案例问题,为什么危机结束后，液晶显示屏会出现短缺？这种状况会持续吗？为何液晶面板厂的需求波动会比较大？如何缓解和避免这种状态？,3,应用分析,内容提要,牛鞭效应 供应链协调与合同 供应链协调的实践,知识链接：ExcelEDI电子支付,4,应用分析,推荐网站,清华大学高层领导力培训网http:/,蓬莱三菱制锁有限公司，业务主管,5,应用
2、分析,一、 牛鞭效应,6,应用分析,宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应,7,应用分析,（一）牛鞭效应,供应链管理的基本原理之一，是供应链上的一种需求变异放大现象，是需求信息从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现需求信息的共享，使得需求信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这个需求信息扭曲的放大的过程在图形上很像一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。 这导致的结果就是：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。,8,应用分析,9,应用分析
3、,（二）导致牛鞭效应的主要原因,库存管理和需求预测方法 交货周期 批量订货 价格波动 经济波动与预期性订货,10,应用分析,（三）供应链失衡,供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。,11,应用分析,12,应用分析,不确定性的多种来源,第一，供应商供货的不确定。第二，生产过程的不确定。第三，客户需求的不确定性。,13,应用分析,（四）对经营业绩的影响,14,应用分析,二、 供应链协调与合作,15,应用分析,（一）供应链协调中的障碍因素,信息传递障碍运营障碍定价障碍行为障碍激励障碍,16,应用分析,17,应用分析,（二）实现协调的管理杠杆
4、,信息共享提高运营业绩设计定价策略以稳定订单规模构建合作伙伴关系和信任机制设计激励措施保证目标保持一致,18,应用分析,（三）合同,现行定价合同回购合同收益共享合同弹性数量合同返利合同期权弹性合同数量折扣合同,备货合同利润共享合同价格折扣合同最低购买数量合同削价合同生产能力预留合同绩效保证合同,19,应用分析,（四）合作供应链的实质,20,应用分析,1、供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（S
5、upplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,21,应用分析,2、建立合作协调的供应链关系的重要性,22,应用分析,3、供应链战略合作伙伴关系的产生,合作伙伴关系的产生历程,23,应用分析,4、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,24,应用分析,5、供应链合作关系与传统供应商关系的区别,25,应用分析,合作关系带来的价值增值,26,应用分析,信息共享与合作程度的关系,27,应用分析,合作对供应链进步的贡献率：40% 合作性计划可以使库存减少：15 % 合作性预测的
6、准确性提高：15% 合作减少开支：20-30% 合作节约运输成本：3-5%,28,应用分析,6、供应链管理发展不同阶段的合作变化,29,应用分析,供应链关系类型,供应链关系类型示意,30,应用分析,拉明教授的精炼化供应概念,31,应用分析,7、合作伙伴选择考虑的主要因素,32,应用分析,8、供应商关系管理与客户关系管理,33,应用分析,9、协同计划、预测与补充,协同计划、预测与补充管理（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR）是一种协同式的供应链库存管理策略。至今尚无统一的定义。一般认为：CPFR是一种哲理，它应用
7、一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程。它通过共同管理业务过程和共享信息，来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。,34,应用分析,CPFR运作模型,35,应用分析,四、供应链协调的实践,36,应用分析,创建合作伙伴关系创建有效的合同设计有效的冲突解决机制量化牛鞭效应促使高层管理者参与协调,投入资源实现协调注重与其他环节沟通使用技术来提高供应链的精密型公平分享协调带来的利益,37,应用分析,五、案例P177,巴里勒公司原有的物流系统为什么比较低效为什么JITD计划有助于巴里勒物流系统运作效率的提高巴里勒公司如何对付
8、需求变动的增大,38,应用分析,五、案例巴里勒公司,巴里勒：世界最大的通心粉生产商意大利市场的35%欧洲市场的22%在意大利拥有非常强的品牌形象高质量的产品创新的营销大规模的广告宣传,39,应用分析,1）公司背景,巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类： “新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命）。“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24 个月（如通心面和烤面包）或
9、10到12周（如甜饼）。,40,应用分析,2）公司通心面的生产,六个通心面生产工厂，最大的工厂在总部附近。有11条生产线，每天900吨产量。生产过程复杂：对温度和湿度要求高。生产规格比较多：大小、形状、包装、干湿等。通心面的市场营销主要有三种手段：广告、促销、销售代表。,41,应用分析,3）公司的组织结构,各地工厂,各地工厂,各地工厂,各地工厂,各地工厂,各地工厂,（帕尔玛）公司总部,巴里勒通心面部,沃伊洛通心面部,布雷班迪通心面部,面包生产部,新鲜面包部,食品备办部,国际部,25,42,应用分析,4）公司的配送模式,生产工厂,位于皮德里格那奴的中央配送中心,位于那不勒斯郊区的南方中央配送中心
10、,小型独立杂货店,连锁超市,独立超市,库存,两周,最高分销商和组织分销商,8到14天送达，平均提前期为10天,简单的定期库存检查系统，没有订货量的预测系统或复杂的分析工具,每周订单波动巨大，使得配送中心持有足够的产品库存。分销商也保持高水平的库存。,43,应用分析,配送,产品种类干货有800种不同包装通心面有200种不同的形状和规格，提供470多种不同的包装单位平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品包装类型中的130种 预测 1 : 零售商的销售量预测2 : 零售商向分销商的定单预测 3 : 分销商每周向巴里勒发出的定单提前期 : 配送中心在接到定单之后的24到48小时内把商品送到商店
11、 巴里勒在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天,44,应用分析,5）分销商原有运作模式,多数分销商,巴里勒,巴里勒配送中心,订单,供货,管理库存,定期盘点法,订货周期,1周,提前期平均为10天,计算机系统支持订货。缺乏对需求的良好预测。,45,应用分析,6）物流运作问题,需求（分销商发来的订单）波动巨大保持相当大的产成品库存水平物流成本居高不下服务水平令人不满意对出乎意料的高需求产品难以及时响应，制造成本加大,46,应用分析,Barilla供应链中的牛鞭效应的成因,需求预测三级预测，多级预测提前期 8-14天，平均为10流通环节 分销商、零售商库存策略与批量订货
12、分销商采用定期库存检查系统促销策略价格促销、数量促销、销售代表促销,47,应用分析,造成问题的原因-运输,巴里勒鼓励分销商采购整车（TL）巴里勒支付运输费，为整车订单提供2%-3%的折扣分销商采购频率降低订单无法反映真实的需求形式,48,应用分析,造成问题的原因-数量,巴里勒给大批量的订单提供折扣如果购买者采购至少3整车鸡蛋通心粉，销售代表可以提供每箱4%的折扣分销商采购频率降低订单无法反映真实的需求形式,49,应用分析,造成问题的原因-促销活动,10-12个“兜售”期，人为地制造需求高峰分销商在“兜售”期可以买尽可能多的产品，来满足现在和未来的需求需求高峰往上游被放大巴里勒承受这种后果,50
13、,应用分析,造成问题的原因-其他,没有最少和最多订货量的限制产品种类预测单一品种非常困难分销商管理单一品种的时间降低长提前期8-14天，一个分销商持有能供应两周的干货产品库存一旦在提前期生产出了问题，会造成分销商缺货，进而造成订货量的更大的波动,51,应用分析,造成问题的原因-其他,从配送中心到零售商的缺货量5%-8%当零售商试图填充空货架时，订单形式不平稳当有货时，零售商会反应过激，订单超过实际需要的量,52,应用分析,造成问题的原因-其他,销售补偿系统巴里勒的销售激励机制鼓励订货量的波动销售人员把超过实际需求的量“推”给分销商销售人员根据“sell in”，而非“sell through”
14、得到补偿销售人员根据季度销售得到补偿，季度末“推”销行为销售人员的奖金根据“兜售”期业绩挂钩,低效的交流订单时交流的唯一手段关于真实销售（需求）形式的信息在到达分销商处已经一定程度上有所扭曲，到达巴里勒时扭曲程度更大,53,应用分析,7）改革构想（适时配送JITD）,在JITD策略中，由巴里勒负责中央配送中心和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间和产品数量。,54,应用分析,巴里勒供应链的信息沟通,到1993年未，巴里勒所有JITD顾客都与巴里勒总部实现了电子连接。顾客通过标准第三方EDI网络或通过调制解调器每天直接向巴里勒传递的信息：,用来识别顾客的顾客代码（DC）。 配送中心持有的
15、每一种巴里勒库存单位的库存水平。前一天的售出数据（即前一天从配送中心运出的所有产品数据）。配送中心持有的每一种巴里勒库存单位前一天的缺货信息。顾客计划在未来进行的任何促销的提前定单（例如，一份要求在四周后交货的80箱n. 18的定单。）优先交货的箱数。,55,应用分析,巴里勒佛罗萨仓库实验,在第一个月内，库存从10.1天下降到了3.6天，而对零售商店的服务水平则从98.8%上升到99.8%。,56,应用分析,57,应用分析,讨论,举例说明JITD 的优缺点，JITD面临巨大的实施阻力的原因？ 最近谣传绿城集团破产，如果这一谣言是真的，将会产生什么后果？请分析本组啤酒游戏的过程和结果，各组在消除牛鞭效应时用了什么办法？,58,应用分析,谢 谢！,59,应用分析,