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1、、项目人力资源管理的定义和描述1、定义 ：项目的人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程；它包 括组织和管理项目团队所需的全部过程。2、主要过程 ：1）人力资源计划编制 ：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档；也包括 项目人员配备管理计划；2）组建项目团队 ：获取项目所需要的人力资源；3）项目团队建设 ：提高个人和团队的技能以改善项目绩效；4）管理项目团队 ：跟踪个人和团队的绩效、 提供反馈、 解决问题并协调各种变更以 提高项目绩效。、 人力资源计划编制 （该过程的结果应该在项目全过程中进行经常性的复查，以保证它的持续适应性，如果最初的人力资源计划不再有效，应当立即修正。
2、 ）1、输入：1）活动资源估计；2）环境和组织因素；3）组织过程资产；4）项目管理计划。2、工具和技术 ：1）组织结构图和职位描述 ：（ 1）层次结构图：该技术的最终产物是OBS （组织分解结构） ，该图将项目执行组织进行逐层分解（可以以部门、单位或团队为分解对象） ，项目的活动和 工作包被分配在每一个分解单元（如部门）下面。下图描述了项目的工作定义和分配过程（注： RFP 即建议征求需求说明书， 这里需要记住每一个步骤及其产物） ：注：还有一个容易混淆的概念： RBS （资源分解结构） ，它是按项目所用资 源类别（如人力资源、材料、设备等）划分的资源层级结构。（ 2）矩阵图：可以在 OBS的
3、基础上继续开发责任分配矩阵（ RAM ），该矩阵为 项目工作和负责完成工作的人员之间建立一个映射关系； 它还可以用于定义 角色和职责之间的关系。（ 3）文本格式：详细描述团队成员职责的文字表示形式。2）人力资源模板 ；3）人际网络 ；4）组织理论 。3、输出：1）角色和责任分配；2）项目的组织结构图；3）人员配备管理计划。三、组建项目团队1、主要工作内容 ：项目经理从各种来源物色团队成员，与有关负责人谈判，将符合要 求的人编入项目团队，将计划编制阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确 他们之间的配合、汇报和从属关系。2、输入：1）角色和责任分配；2）项目的组织结构图；3）人员配备管理计划；
4、4）环境和组织因素；5）组织的过程资产。3、工具和技术 ：1）事先分派；2）谈判： 与职能经理、 人力资源经理或者其他项目的管理班子进行谈判以获取项目 成员；3）外部采购；4）虚拟团队。4、输出：1）项目人员分配；2）资源日历；3）资源可用性；4）人员配备管理计划（更新） 。5、其他注意之处：项目团队组建是一个动态过程，即随着项目的发展，对人员的需求 是动态变化的。四、项目团队建设1、项目团队建设的目标 ：1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力；2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力， 以通过更好的团队合作提高工作效率。2、团队建设的四个阶段 ：1）形成期 ：团队中的个
5、体成员转变为团队成员， 开始形成共同目标； 团队往往沉浸 在对未来的美好期待中；2）震荡期 ：团队成员开始执行分配的任务， 一般会遇到超出预想的困难， 希望被现 实打破，个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力；3）正规期 ：经过一段时期的磨合，团队成员之间互相熟悉和了解，矛盾基本解决， 项目经理能够确立正确的关系；4）表现期 ：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作， 努力实现目标。3、激励理论 ：1）马斯洛需求层次理论 ：（ 1）马斯洛需求层次： 生理安全 社会自尊自我实现 ；（ 2）前四种需求是基本需求，自我实现的需求是最高层次的需求。2）赫兹伯格激励理论
6、：人的激励因素有两种：（ 1）保健卫生 ：包括薪酬福利、 工作环境及老板对员工的看法， 不好的保健卫生 因素会消极地影响员工的积极性， 而增强保健卫生因素却不一定能够激励员 工；（ 2）激励需求 ：积极的激励行为会使员工努力地工作， 以达到公司的目标和员工 自我实现的满足感和责任感。3） McGregor's X 理论 ：（ 1） 观点：所有员工是懒散的、消极的、不愿为公司付出劳动的。（2）相应的措施： 软措施：给予员工奖励、激励和指导等； 硬措施：给员工予以惩罚和严密的管理，给员工很强的压力强迫其努力 工作。（ 3）适用场合：项目开始阶段。4） McGregor's Y 理论
7、 ： （1）观点：员工是积极地、主动地在工作中发挥自己的特长、释放自己的能量（ 2）相应的措施： 在项目过程中给予员工宽松的工作环境， 并提供其发展自我的 空间，展现自己的才华，给他以成功的感觉。（3）适用场合：项目执行等阶段。4、输入：1）项目人员分配；2）人员配备管理计划。5、工具和技术 ：1）一般管理技能；2）培训；3）团队建设活动；4）基本原则；5）同地办公（集中） ；6）认可和奖励。6、输出 ：团队绩效评估。7、信息系统项目团队建设和发展的若干建议：1）对团队成员要有耐心、友好，认为他们是最好的；2）“对事不对人” ，把解决问题放在首要位置，而不是去处理人员的责任；3）召开经常性、有
8、效的会议；4）把项目团队建设活动规划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他项目干系人更好地相互了解，使项目团队建设活动变得更有趣而不是强制性的；5）教育和培养项目团队成员， 鼓励他们互相帮助、 认识并提供培训以帮助个人和项 目团队成为一个更有效的整体；6）认可个人和团队的成绩；7）尽早地进行项目团队的建设，在整个项目生命周期中进行持续的项目团队建设。五、管理项目团队1、“管理项目团队”同“项目团队建设”的区别：前者靠跟踪个人和团队绩效并提供反馈、解决问题、处理冲突和协调变更来提高项目绩效；后者靠提高个人和团队的素质和能力来提高项目绩效。2、输入：1）项目人员分配；2）角色和职责；3）项目的组
9、织结构图；4）人员配备管理计划；5）绩效报告；6）团队绩效评估；7）组织过程资产。3、工具和技术 ：1）观察对话；2）项目绩效评估；3）冲突管理 ：主要方法有：（ 1）问题解决 ：双方一起积极的定义问题、 搜集问题的信息、 开发并分析解决方 案，直到最后选择一个最合适的方法来解决问题；它是冲突管理中最有效的 解决方法。（2）妥协 ：双方协商并寻找一种能够使矛盾双方都有一些程度的满意，双方没有任何一方完全满意，是一种都做一些让步的解决方法；该方法是问题解决方 法外比较好的一种冲突解决方法。（ 3）求同存异 ：双方都关注他们一致同意的观点， 而避免不同的观点； 该方法要 求保持一种友好的气氛，但是不能从根本上解决冲突；也就是先让大家冷静 下来，先把工作做完。（4）撤退 ：先把眼前的问题隔起来，等以后再解决。（ 5）强迫 ：专注于一方的观点，而不管另一方的观点，最终导致一赢一败；该方 法不推荐采用，因为它往往会引起其他冲突的发生。4）问题日志。4、输出：1）人员配备管理计划（更新） ；2）变更请求；3）组织过程资产（更新） 。