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1、波特五力模型对产业结构影响的分析【摘要】 决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引 力。 竞争战略是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。 竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想 地加以改变。 任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或 提供服务， 竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手 入侵，替代品的威胁，客户的竞价能力，供应商的竞价能力，以及 现存竞争对手之间的竞争。【关键词】 波特五力模型 产业结构“五力模型”的概念最早出现在波特 1979 年发表在 哈佛商 业评论中，题为竞争力如何塑造战略 (HowCompetitive Forces Shape S
2、trategy )的论文中。 该论文的发表， 历史性地改变了企业、 组织乃至国家对战略的认识，被评为哈佛商业评论创刊以来最 具影响力的十篇论文之一。 1980 年他出版了竞争战略一书， 波特通过对行业和竞争对手的分析方法和分析工具， 发展和完善了 竞争战略理论。波特认为， 公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几 个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选 择，其特征决定了竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。 企业要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并 塑造对企业有利的产业结构，使公司在产业内部处于最佳定位。一、新进入者的威胁1、规模经济。规模经济是指
3、某一产品或投入的生产作业或功 能在某阶段内绝对数量增加时，单位成本下降的现象。由于固定成 本的分摊，产能越大，单位时间内的产量就越多，每一生产单位所 分摊的固定成本就越少， 因此产品的单位成本与产能呈略往基点弯 的曲线，其弯曲点的产量称之为经济规模。产业内的既有厂商如果 在经济规模的产能上运作，产生规模经济，可阻止绝对数量较低、 单位成本较高的潜在进入厂商进入市场。2、产品差异。产品差异是指根基稳固的既有公司的产品在实 质或知觉上的微小差异让消费者感觉难以替代， 一般是由过去的促 销、服务、产品特色、或因最早进入产业，而建立品牌认同度、赢 得顾客忠诚而形成的。 而品牌认同也可能来自高的实际或心
4、理上的 移转成本，实际的移转成本是指产品规格的不兼容性，心理上的移 转成本指对新产品的知觉风险，或是采用风险。有了产品差异，新 进入者就必须面对消费者产品忠诚度的冲击及说服购买者克服心 理上的知觉风险或采用风险而需花费的成本。3、资本需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特 别是高风险或不可回收的前期广告、 研究与开发等。 而且顾客信用、 库存及启动亏损等都需要资本。新进入者若需投入巨额资本于研 发、采购生产设备、建立分销渠道、招聘与培训人员以便开始运营或进入竞争， 而新进入者要筹措大量资本已经需 要很大的资本成本，许多投资又面对可能无法收回的不确定性。因 此，新进入一个产业的资本需求也
5、会构成进入障碍。4、转换成本。转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方从 原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成 本。转换成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检验考 核新资源所需的时间及成本。 由于依赖供应方工程支持而产生的对 技术帮助的需要、产品重新设计，甚至包括中断老关系需付出的心 理代价。如果转换成本偏高，新进入者便须大幅改善成本绩效，才 能吸引顾客上门，因此，转换成本也会构成进入障碍。5、获得分销渠道。在某种程度上产品的理想分销渠道己被原 有的公司占有， 新的公司必须通过各种方法促使分销渠道接受其产 品，这包括较高的毛利、较多的服务、较多的广告费用协同分担、 较
6、多的促销活动及“上架费”。产品的批发或零售渠道越有限、原 有竞争关系越密切，进入产业就越困难。6、与规模无关的成本劣势。新进入者的成本劣势即现存公司 拥有的他人无法仿效的成本优势， 即使新进厂商的规模经济可与现 存的公司相提并论，障碍仍然存在。比如专有的产品技术，原材料 来源优势，地点优势，政府补贴，经验曲线（在一种产品的生产过 程中，产品的单位成本随公司累积的经验的增加而下降）等。7、政府政策。政府限制或阻止新厂商进入产业的管制手段， 可能以证照的需求限制或禁止厂商进入产业或对原料的取得设限 等方式表现出来，也可以通过控制，诸如空气和水的污染标准、产 品安全性和效能的条例而巧妙地表现出来。
7、这一方面增高了进入的 门坎，一方面也让既有公司有充分的时间应变，对付即将到来的竞 争者，甚至让既有公司有充分时间了解竞争者的产品，据以还击。 这些政策可能会直接带来社会利益， 却往往也可能在不知不觉中设 置了进入障碍。二、买方的竞价能力买方的产业竞争手段是压低价格、 要求较高的产品质量或索取 更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些 都是以产业利润作为代价的。买方之所以能够利用上述手段建立议 价力量的条件如下述：第一，相对于卖方的销售量而言，购买是大 批量和集中进行的。买方的规模高于卖方的也较有影响力，或是巨 额的固定成本为该产业的特性，因而大宗采购的客户更是举足轻 重，买方
8、的影响力相对而言也较为重要。第二，买方从产业中购买 的产品占其成本或购买数额相当大的部分。第三，从产业中购买标 准的或非歧异性产品。如果买方在此产业购买的产品，是标准化或 是不具差异性的产品，在此产业内随时可以找到替代供货商的卖 者，则顾客比较容易四处比价，希望获得最有力的交易条件。 第四, 买方转换成本低。其“转换成本”的含义与前节中的转换成本类 似，买方较低的转换成本会使其较为容易的转向购买其他供应商的 产品。第五，买方盈利低。低利润会让公司设法降低采购成本，如 果所购品项占总成本有较高比例，买方的价格敏感度相对提高，而 供货商会被迫提供较好的价格或交易条件。反之获利高的客户通常对价格较不
9、敏感，然而前提是所购的品项占总成本比例较小。第六,买方采取后向整合的现实威胁。 即买方朝向制造过程或配送过程的产业上游产品对买方产品的质量及服务不会产生重大影响，就会极大降阶段延伸，也就是跨入供货商的产业与其相竞争。第七，产品 对买方产品的质量及服务无重大影响。如果低买方的转换成本，从 而增大卖方的议价难度。第八，购买者掌握充分的信息，包括该产 业需求、实际市价及供货商成本结构的信息。如果买方对需求、实 际市价、乃至供货商成本都有精确的信息，就会拥有较多的筹码， 使买方在协商产品或服务价格时更为精确，也使得供货商的议价能力降低。三、替代品或服务的威胁当产业的产品或服务排挤了另一项产品或服务，并
10、满足客户的需求，就产生替代品的威胁。广义的看，一个产业的所有公司都与 生产替代产品的产业发生竞争。替代品设置了产业中公司可牟取利 润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品的性价比 越有吸引力，产业利润的空间就越小。当产品的价格超过替代品的 价格时，顾客将采用该种替代产品。完全替代品的存在表示有强烈 的竞争威胁，限制企业所能收取的价格，因此潜在的获利能力受到 了限制。换言之，如果对于某一企业的产品其具有高度替代性的产 品很少，企业将有机会提高价格进而赚取额外的利润。由于外部总 体环境中解除管制及科技进步等条件的变化促成了许多替代性产 品的出现，并且成功地从传统厂商手中夺取市场份额。识别
11、替代品 就是去寻找能够实现本产业产品同种功能的其他产品。如果某种产 品具备以下特点，则他们是应当引起极大重视的替代品：有改善产 品性价比从而排挤原产业产品的趋势， 由盈利很高的产业生产替代 品。四、供方的竞价能力 供货商可能通过提价或降低所购产品或服务质量的威胁等手 段来向某个产业中的企业施加压力。 供方压力可以迫使一个产业因 无法使价格跟上成本的增长而失去利润。 供方实力的强弱是与买方 实力相互消长的。 1、供货商的集中程度。供货商的数目如相对于 购买产业的厂商数目少，供货商的集中程度便高于买方的集中程 度。产业集中度高较易形成垄断与合作的行为， 就能在价格、 质量、 交易条件方面，施展相当
12、大的影响力。 2、所供应的产品或服务是 否有替代品存在。供货商势力在产业中不管如何强大，仍旧要和替 代品竞争，而且多少都会受其牵制。如市场由少数供货商所支配且 缺乏替代品，这两项因素会限制买方的选择，有效的提升供货商的 影响力。3、该产业并非是供方集团的主要客户。如果该产业是供货商 的重要客户，供货商的生存和发展与之息息相关，他们就会以较为 合理的定价或以像研发等活动来支持此产业；反之，若所占的销售 比重并不显著， 则供货商就没有动机以最佳的条件去争取或保留此 客户。4、供方产品是买方业务的主要投入品。如果供货商的产品是 买方的重要投入，对买方的生产流程或产品质量很重要，供货商的力量就会提高。
13、特别是在该投入品无法储存，存货无法累积时，这 一特点就表现得尤为明显。5、供方集团的产品己经歧异化或己建立起转换成本。供货商 产品的差异性也对购买者有较高的移转成本， 供应产品或服务的差 异化将使买方必须选择特定供货商，使供货商产生较大的议价能 力。转换成本的形成，使得顾客不易四处选购同时会降低其寻求其 它供货商的意愿。6、供方集团表现出前向整合的现实威胁。供货商朝向制造过 程或配送的阶段延伸，换句话说，供货商可能向前或往下游整合， 其前向整合定会提高供货商的议价能力， 因为供货商将拥有产业成 本及各种经营信息，并利用这些信息操纵价格。就另一方面而言， 供货商只向产业表示其往前整合的意愿和能力
14、，就能构成威胁。五、现存竞争对手的竞争 在自由市场经济中，产业内的竞争程度可能很大，一个企业所 采取的竞争行动通常会造成其它竞争者的连锁反应， 包含运用价格 竞争、产品差异化及产品创新、广告战、增加客户服务以及保修业 务等，这些竞争不一定是相互排斥的，但亦可能会同时存在。竞争 的激烈程度往往取决于以下因素。1、竞争厂商之间在规模及产能上几乎相等。市场占有率代表 在产业内的影响力，假使产业中厂商规模类似，没有一家厂商的力 量足以掌控整个市场，那么厂商在这种情况下的竞争将最为激烈。 若产业内有规模及产能较大的厂商，或是产业集中度高，其规模较大的厂商能利用其影响力掌控市场，则会降低产业内的竞争程度。
15、2、产业成长缓慢。在产业的缓慢成长的市场中，各厂商原订的成 长目标无法达成，在蛋糕大小不变的情况下，要提高市场占有率必 然会争夺业内竞争者的市场，因此更可能提高敌对的态势。3、缺乏差异性或移转成本低。因差异性或移转成本低，顾客 便可轻易的改变其选择， 厂商为了争取客户而产生的竞争压力将更 为激烈。反之，产品差异化或移转成本高，厂商能够操纵购买者偏 好，而避免作价格方面的诉求，从而厂商间的竞争也更为间接。4、固定成本高。过高的固定成本对厂商会造成巨大的压力， 厂商为回收高额固定投资， 往往愿意在价格仅高于变动成本时出售 产品，或是被迫低价倾销，提高销售额来填满产能，从而分摊高额 的固定成本。因此
16、，业内厂商为了提高销售额将采取更为激烈的竞 争手段。5、制造产能大幅提高。由于规模经济将促使产能大幅扩充， 而提升的幅度则会慢慢破坏产业的供需平衡，形成超额供给的情 况。厂商在产业内的地位关乎其成败，因此竞争厂商会不计代价保 卫其在产业内的市场占有率或竞争地位， 而价格竞争的对立情况将 更为激烈。6、退出障碍高。退出障碍是指厂商欲退出所在产业所需的额 外成本。厂商基于经济、策略或心理因素的考虑仍让厂商留在市场 上继续竞争难以轻易退出市场，导致竞争将更形激烈。这五种竞争力影响产品的价格、成本与必要的投资，也决定了 产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处 的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构，才能处在行业中最具 吸引力的竞争地位