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1、企业大学建设专家杨天河：企业大学发展阶段及其衡量内容设计企业大学校长快速成长方案，必先设计其能力素质模型，而设计其能力素质模型必先理清其绩效衡量指标。为此，本人研究了凯洛格、上海交大海外教育学院、李雪松、吴峰等单位和个人的企业大学指标体系，发现这些指标体系各有侧重，但缺少动态视野，用全面指标来衡量不同阶段企业大学难免会有小孩戴大帽之嫌。为此，特梳理企业大学发展阶段及其衡量标准。一、企业大学发展阶段根据多年研究，将企业大学分为上述五个阶段：培训专家、成长顾问、绩效伙伴、知名品牌、著名标杆。绩效伙伴打造相对成长顾问而言所耗的时间周期相对较短、效果却更为显著，如规划企业大学发展路径且借助外力，可将绩
2、效伙伴放到成长顾问之前，但针对国内企业大学负责人大多为人力资源出身、擅长员工培养却难以推动绩效挖潜的现实，在此将成长顾问放到绩效伙伴之前。培训专家阶段：作为培训专家，企业大学能够围绕企业战略策划协同战略实施的系统培训方案，针对具体的项目，能够结合企业现状策划有效的实施方案（包含培训效果转化方案），并在高效培训管理制度的支持下，通过培训资源整合、培训效果转化等措施，确保培训项目起到战略协同的同时实现培训效果最大化。作为培训专家，通过合理的方法有效呈现培训效果以获得企业的认可自然必不可少。除此之外，本阶段还需要打造高效的培训管理队伍，形成最优的培训讲师队伍建设管理模式。同时，还需要开发好新员工融入
3、方案，通过培训协助员工快速成为企业人。至于实际操作过程中的主要为接待功能的“接待中心”和只负责培训方案实施的“培训中心”，虽然对外号称为企业大学，但并非真正意义上的企业大学。成长顾问阶段：作为成长顾问，企业大学首先能够构建员工快速成长体系，使员工明确个人快速成长要点，进而制定快速成长规划。其次通过构建学习分享平台、学习资源库等为员工提供快速学习条件。再通过学习能力训练、学习氛围塑造等协助员工打造快速学习能力。与此同时，企业大学还需要掌握领导力开发和核心骨干队伍开发的技巧，除其快速成长方案之外，还需要设计课程体系并开发出高效的核心课程包，培养出相应的内部讲师。组织成长原本属于成长顾问的角色，但由
4、于对大多企业大学而言相对较难，故放至绩效伙伴阶段。为实现上述目标，本阶段需要抓好知识管理工作。绩效伙伴阶段：作为绩效伙伴，企业大学首先应在推动组织战略优化的基础上，诊断组织能力现状，制定组织能力建设方案并通过组织文化建设协同推进实施，以有效提升组织竞争力进而提高组织绩效。其次推动绩效挖潜系统构建与运作，快速大幅提升组织绩效。再次，上述绩效和竞争力的实现，离不开组织变革的推动。最后，在服务好内部客户的基础上，可以试水全价值链服务。知名品牌阶段：要打造知名品牌，首先要开发经典产品做好全价值链的培训和咨询服务，在此基础上可以通过品牌营销推广向社会提供相关服务。与此同时，应重点强化内部运营能力，确保通
5、过高效运营向客户提供高价值的服务，以进一步提升品牌美誉度。此阶段主要通过产品服务社会化和市场化的运作，实现赢利。著名标杆阶段：作为著名标杆，企业大学应该能够把握相关发展趋势，并引领企业大学发展。在此基础上，应该形成专业人才快速成长、经理人快速成长甚至企业大学建设等标准，并获得行业甚至社会的认可。另外，本阶段还需要通过品牌运营和标准缔造等，获得极强的赢利能力。二、企业大学不同阶段的衡量内容为有效衡量企业大学所处发展阶段并评估需要重点强化的能力，概要梳理出不同阶段企业大学的衡量内容如下：1、培训专家阶段评估内容培训项目带动新增年化收益：通过计算培训项目实施完成并达到预期目标后一年内可以给企业新增的
6、收益，从而评估培训给企业带来的价值。如：快速胜任项目可以有效压缩成材周期带来的价值，某项以组织能力提升为目标的培训项目达到稳定水平后带来的价值。该项指标直接衡量企业培训方案策划能力和培训转化能力。投资回报率：年度培训项目带动新增年化收益除以年度培训培训投入即可得出该指标，是衡量该阶段培训管理能力的综合性指标。该项目指标一般难以准确计量，协商核算获得认同即可，没必要本末倒置为其投入大量人力、物力和财力。年度培训项目策划能力：企业未来几年战略规划及各年度需要重点强化的能力是否科学合理？各年度的管理主题及培训主题是否科学合理？关于企业现状（瓶颈、短板和核心能力构建方向）的诊断是否科学合理？围绕上述问
7、题所设计的系统年度培训方案是否科学合理：是否结合企业战略及阶段工作重点，有效促进管理计划的实施和经营目标的实现？年度培训主题和目标是否明确？各专项项目是否有效支撑年度主题和目标，且中间无重复和漏项？重点专项培训项目和重点单项培训项目是否明确且合理？培训时间的安排是否结合企业生产特点，每个课程的学员选择是否合理，关键学员是否明确且是否存在学员太多的情况？年度培训预算是否合理，有没有没有价值的培训项目？年度培训效果诊断方案是否科学合理？年度培训效果转化方案是否有效？在此基础上是否从整体上预估年度培训效果以检验和优化年度培训方案？专项培训项目策划能力：本专项项目是否有存在的价值？各单项项目是否有效支
8、撑专项项目目标且无重复和漏项？重点单项项目是否明确且合理？培训时间的安排是否结合企业生产特点，且每期课程时长及每期间隔是否合理？每个课程的学员选择是否合理，关键学员是否明确、学员数量是否合理？是否诊断影响专项培训项目效果的因素所在，并提出了合理的措施：是否需要完善相应的管理机制，如需要则该方案是否合理？是否设计相应的培训辅助活动/任务（包含行动学习）以提升效果？是否搭建了有效的学习分享机制？单项培训项目策划能力：本培训项目是否有存在的价值？其培训目标是否明确且培训方式是否合理？师资配置是否合理？培训内容是否有效支撑培训目标的实现且重点内容是否明确？课程的演绎思路是否合理？培训学员和时间是否合理
9、？培训转化措施是否有效？ 培训效果转化：培训效果转化与前述培训方案策划并称为该阶段最重要的两项能力，是区别传统培训部门的重要标志。评估培训效果转化主要从：不同层级的方案中是否策划培训效果转化方案及方案本身是否有效？转化方案是否得以有效执行？最终执行的效果是否达到预期目标？ 培训效果是否得以有效呈现？培训资源整合：培训资源整合的能力是一项基础能力，并且随着企业大学的发展壮大，需要不断强化。一般从资源整合理念、方法和效果角度进行评估，重点判断是否因资源整合影响了企业大学运作效果以及是否通过创新资源整合手段提升了企业大学运作效果。培训管理制度及执行效果：培训管理制度指规范培训管理运作并确保其高效的一
10、套管理制度、流程和工具模板等，一般包含培训理念、培训组织体系、培训项目管理体系、培训队伍管理体系、人才培养体系、学习力建设等相关内容，概要归纳如下：本阶段重点衡量培训管理理念、培训组织体系、培训项目管理体系、培训队伍管理体系的制度、流程、工具模板的完善度以及各个环节是否最优，其执行效率和效果情况。培训管理队伍建设：主要从培训管理的运作情况进行衡量，大型集团企业可以实现分级管理，分析中高级培训管理人员的占比。讲师队伍建设：衡量内部讲师队伍建设情况主要从内部讲师数量、高级内部讲师占比等角度衡量其数量和质量。员工快速融入：主要考察不同类型的新员工快速融入企业成为企业人的情况，可以以新员工的融入总结或
11、职业生涯规划为准衡量其融入时间。该项目体现企业的包容性和接纳度，有利提升新员工的归属感，减少新员工的流失，缩短其胜任时间。本阶段重点评估的能力是培训方案策划能力和培训转化能力，主要衡量指标为培训推动的新增年化收益、投资回报率以及该两项能力的具体衡量内容。2、成长顾问阶段评估内容在以上阶段评估内容的基础上，本阶段还需要评估以下内容：快速成长体系：主要评估个人快速成长体系的构建与运作情况，考察体系的完善度、覆盖度、培养方式的多样性以及关键员工晋级时间、比例甚至晋升情况。学习分享平台运作：主要评估线上、线下学习分享平台运作情况及覆盖面，员工是否具备学习和分享的机会及条件，最佳实践被提炼的数量和质量以
12、及推广产生的价值。此外，考察学习资源库的广度、深度和增长情况，并重点考察E-learning系统的吸引力、学习效率和效果。学习氛围塑造：不同层级、不同单位员工的学习意愿、学习分享活动情况（活动数量，参与人数、人次及占比等）。学习创造能力：不同层级、不同单位员工学习效率提升和创造能力提升情况的评估，主要体现在最佳实践数量、质量及其增长情况上。核心人才开发：不同类别的核心人才快速成长方案的完备度、质量和效率，所开发的课程包的质量和数量等。本阶段重点评估内容是关键员工是否拥有清晰的学习发展路径和充足的学习服务资源并获得高效的晋级表现。3、绩效伙伴阶段评估内容在以上两个阶段评估内容的基础上，本阶段还需
13、要评估以下内容：组织能力开发：主要考察组织成长系统的建设与运作，是否推动各单位围绕组织核心能力梳理出组织能力体系及其指标体系，考察相应组织能力的指标提升情况，企业总体竞争力水平提升情况。组织文化建设：主要考察是否推动企业文化再造工作，重点评估核心价值观的塑造落地情况，是否成为各层级的行动准则以及相应的核心价值观塑造给企业带来的积极影响。绩效挖潜推动：主要考察绩效挖潜系统的建设与运作，是否推动各单位梳理出各单位的价值创造点及挖潜空间，通过绩效挖潜系统的建设推动各单位挖潜获得的年化效益。全价值链服务：主要考察是否为价值链上的其它合作伙伴提供增值服务。衡量的是产品/服务的内容及覆盖度，爆款产品/服务
14、情况，对外服务收入、毛利及其占比和增长情况。本阶段重点评估组织能力开发能力和绩效挖潜能力，是否引导各单位梳理出了价值创造逻辑（全面降本增效框架）、相应指标体系和挖潜空间，推动各单位项目挖潜取得新增收益数量及占比。4、知名品牌阶段评估内容在上述三个阶段评估内容的基础上，本阶段应重点评估企业大学的市场化运营能力，主要评估内容如下：财务维度：业务收入总额、价值链服务收入、社会化服务收入及其占比和增长情况，利润总额，人均收入总额，人均利润总额。产品力：爆款产品数量及其收入、利润贡献率，产品开发周期及成功率市场力：客户数量及其增长率、市场覆盖率（细分产品和区域）、客户主动购买率及增长率服务力：不同类型客户的满意度、服务需求快速响应率、服务方案满意度、实施过程满意度、实施效果满意度5、著名标杆阶段评估内容在上述四个阶段评估内容的基础上，本阶段将重点评估企业大学的领先性和转化为赢利的能力：赢利能力：利润额及其增长情况，企业大学估值引领发展：对企业大学趋势的把握及其实现的领先优势标准缔造：是否缔造标准及其应用价值7 / 7文档可自由编辑打印