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1、以创名牌为主导推进RD战略方案管理This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012. 企业核心能力在体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施、积极推进笫四代r&d战略管理。实际，品牌作为足以给企业带来超额利润的战略性无形 资产，它是企业知识战略创新的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的身份证。 顾客购物可以从名牌那里获得满意，并同时避免了功能风险（如产品不如预期的 好）、物质风险（产品威胁使用者健康）、社会风险（招致他人的奚落）、心理风险 （影响使用者的精神）和时间风险（丧失了找到其他合适产品的时
2、间）等等。因此，I 9 9 9年达沃斯世界经济论坛提出，2 !世纪的世界经济将是以名牌划分世界经济 版图的世纪，没有世界级的名牌的企业将只能充当别人的加工基地。毫无疑问，实施品牌战略从而打造核心竞争力机制及其个新型战略管理体系的构 造，是关乎整个现代社会生产价值链条，即从产品设计开发、做成样品，到零部件生 产、半成品组装、成品组装、产品的包装和运输、产品的分销，再到售后服务等所有 环节。然而，乂正是现代发达的社会生产运作机理告诉人们，这一整条价值链上的不 同环节、不同部分对产品的价值增值功能是不同的：有大有小，有多有少。而最能增 大价值额度的主要是上游的研发（r&d ）和下游的营销。只
3、要看看耐克（儿乎全部 利润来自研发和以之为基础的品牌，自己根本无工厂生产）和可口可乐、白氏可乐 （生产原料9 0%山本地供应，只有核心配方的主剂山总部供应）他们如何仅仅靠研 发、配方和统一的广告、营销策划打造出卓越的核心竞争力来就可以了。显然，除了 询面已谈过的通过营销抓核心能力的打造，并进而建构卓越的新型战略管理体系之 外，另一大战略举措就是如何以创世界名牌为主导，大力推进r&d战略管理。从当 前悄况看来，首要应抓好的一点是，必须解决理念领域的一些不科学的、似是而非的 认识问题。归结起来可以说，这有如下五个不等于：a、专业知识（技术）H现实的 生产力要素（杜拉克）；b、核心技术工核心
4、能力。作为波音飞机的核心技术的发动 机并不是他自己生产的，而是从通用那儿买来的；c、比较优势工仅限于资源方面 （劳力价格低等等）优势，它还尤其表现在核心能力上的相对比较优势上。如我国除 劳力资本低，还有大容量市场，不逊色于别人的组装能力、制造能力，特别是在这背 后显然存在着的资源整合，即侧重于制造业方面的核心能力；d、总体上看核心技术 短缺H在某个领域、某个企业、在长期发展过程中某时段内的r&d攻不出自主核心 技术。长虹精显王的问世，已证明了这一点；e、自己没有自主核心技术不等于不可 以通过凭借市场营销、服务文化制造优势等为基石打造出整合能力，不等于不可以以 战略联盟形式，从入境的、非
5、入境的跨国公司手中获得核心技术。以创世界名牌为主导，推进r & d战略管理的重要举措是：实施品牌扬长避短策略，积极打造自己的核心能力。这是最根本的一条。我们必 须扬长避短。首先要看到自己的长处，如相对说来，我国企业有比较强大的生产能力和比较完善的国内营销网络，完全有可能打造出自己的核心能力，一方面可以打造自己的名牌，与洋品牌抗衡：乂可以同跨国公司搞&d战略联盟，成为其战略合作伙 伴 关 系。适应全球化趋势的特点和要求，积极参与跨国公司&d战略联盟，以获得其知 识和技术的外溢。应当明了，中国目前已初步融入了跨国公司全球化战略体系，虽因 自身能力的局限，r&d以外资
6、来华设立的研发机构为主，但这并不妨碍我们通过种 种有利渠道（本土化、市场、营销名牌等待相对优势），在与其合作中大力搞以我为 主的整合，获得较前卫的甚至是核心的技术。积极应对跨国公司策略，大力推进我国r&d国际化战略。我们必须从扩展型、 开发型两个层面上与之对接，逐步加快自主研发步伐，增大研发能力。跨国公司在海 外建立的研发机构，大约有4 5 %属旨在吸收和掌握海外知识、信息并转至国内实验 室的扩展型；5 5 %为支持其企业海外生产、制造使产品当地化的开放型。从2 0世 纪9 0年代后期开始，美、日、德、法等十儿个国家和地区在中国开设了一系列研发 机构，我们要在分辨和把握两种不同研发形式
7、特点的基础上，积极、有效地推进我国积极、深入而认真地探索，打造自主知识产权的卓越品牌。创品牌战略，首要的 一点是，突出出口创牌而不应再把重点放在出口创汇上。其次，只要有条件、有能 力，就应尽快摆脱贴牌生产的被动局面。笫三，抓国际先进设计公司为己搞世界一流 设计。乐华以重金收购长期为飞利浦等国际知名品牌设计产品的公司，以设计、制造 出具有本企业个性特色的产品，这是一个成功的尝试。第四，一定要抓住、抓好自己 的核心环节、核心业务，把非核心部分剥离出去，在进一步营造、强化自己核心能力 的基础上推进研发。第五，要下大气力，更为积极、认真而有效地的抓好r&d与营 销 。积极、认真而深入探索，实施
8、多种模式的研发一品牌国际化战略。占主导地位的 当然是像海尔、长虹等可以直取世界级名牌的研发一品牌战略。但这只能是少数顶尖 级企业，相当大多数的企业可能是或必然是走格兰仕道路。格兰仕模式的最突出特征 是双轨制：既积极充当部分家电的世界制造车间或工厂，乂绝不放弃自己已形成的品 牌优势。前不久传来的信息是：他们的品牌生产与贴牌生产的比例为4 : 6。乐华实 际上也是走的这条道路。还有第三条道路，这即三一重工模式。他们的特点是，搞国 际租赁。在租赁国际最先进设备、生产线中获得先进技术、打名牌。 积极、认 真、深入而有效地推进战略创新，在核心能力体系打造中推进研发一名牌战略。企业 的真正、惟一的生命线只能是核心能力，而研发一名牌战略的推进只有从核心能力体 系打造上切入，才能获得成功，而这就需要战略创新。因此，通过营销手段创新、管理运作创新、经营模式创新等等在打造新的核心能力机制过程中，便有效地推进了研 发-名牌战略。