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1、简述精益推行失败的几大因素经常听说很多企业抱怨在自己企业推行精益生产，无论用什么方法都推行不好，依据多年 经验， 在此大概简单列举几个因素，希望对大家有所引导作用。、不知道自己需要精益生产工具解决什么问题一从众心理还是问题使然？在近十年来，生产管理咨询业的快速开展下，在?改变世界的机器?、?精益思想?等著名 管理 书籍的引领下，制造业的高层几乎都被洗了一遍脑；谁都知道丰田汽车公司从很小的作坊 式生产的汽 车制造商，到一个世界顶级的汽车制造商，丰田人制造了汽车以外，更制造了一个 管理神话，成了制 造业难以逾越的一道门槛，中国企业也希望自己的企业能像丰田一样走向成功。去参观过丰田公司的领导人，无一
2、不 被丰田 公司明量的现场，有序的工作状态，而受到内心的震撼和看到未来改善的方向。回来后 都不断派送一 些中高层甚至是基层前往丰田或世界五百强曰本企业参观学习。以使对方能学以 致用，将自己的企业 一夜之间能翻天覆地的发生质的变化。于是经常得到这样的指示：“我们的工厂也要像丰田一样，干干净净的现场。明天去买一些 绿色 的油漆，把工厂搞得亮堂一些 : ：标识都给我弄清楚贴好。于是现场就发现绿色通道上，虽 然感觉好 了，但是占道作业还是经常存在，绿色油漆也很快就变成灰色了。标识虽然贴在那 里，但是物品早已 不在，物是人非的现象比比皆是 =大家最后的结论就是：“日本和中国有民族性的差异，丰田公司是日本
3、文化使然。而我们企业流动率太大了。 " “我 们 是计件工资制，没有方法做精益二、不知道哪个老师给自己辅导才有效 - 价值观的斗争中国企业领导人往往注重社会权威性的老师，例如外国人、大学教授、博士，认为只有这 些人能 做好企业管理辅导工作：，这本身并没有错，但是大局部制造业并不是由大学生或博士水 平的员工组 成的，大学教授也许能给企业的高层带来理念上的改变，但是却改变不了中基层的 行为。这是为什么 很多精益生产推行过程中， 很多企业认为执行力太差的原因。 因为中基层是 干事的执行层：: 如何去做， 做到什么程度，如何结合理论把自己的工作做好，才是他们最头疼 的事情°理念再好
4、，不能结合实践 经验给予他们辅导的话，都是假的。就像宏伟的战略引领一 群在没有执行力的团队一样，战略不能转 化成战术而无法落地生根 n 所以作为精益生产推进工 作，企业领导人应该站在中基层的位置上思考， 到底我们的员工需要什么样的辅导？需要什么 样的老师？而不是领导需要什么样的老师。能真正辅导 中基层的老师一定具备以下几个能力要 素：具备精益生产实践经验，一般工作背冒在基层晋升上来的，需要具备 5 年的实践经验。也 可以是 大学毕业大一些外资企业或优秀精益企业实践过 3 年以上的经验的管理者。经验在选择有推行工程经验的老师，在企业里做过推行工作，自己拟定过制度和组织工作，咨询2 年以上的老师，
5、根本上就能独立推行精益生产工程了。想要资深的老师，就选择任职过经理级别，在五百强企业待过 5 年以上管理经验，如果任 职过各 个层级的管理者更好，因为他会了解各个层级的心里状态，容易与各个层级进行有效沟 通。咨询经验 在 5 年以上，属于资深咨询师了。最好是选择资深老师和资历较浅的进行搭配， 这样的执行力是杲好的。 因为资深的老师经 验丰富， 能驾驭整个工程的进展，能将团队从低谷带出来。资历较浅的老师一般行动敏捷，可 以有效带动基层 员工的行动力。三、不知道自己应该干什么一托付于咨询公司心态比拟严重很多企业的领导或者部门经理，喜欢把精益工作托付给咨询公司。认为我花了这么多钱， 请你来 就是请你
6、来做事情的， 所以跟咨询公司签订合同， 什么指标没有到达就不能付款。 在这 合同的引导下， 所有的中层管理就开始对咨询公司抱有一种态度， 这是咨询公司的事情， 我们 是在配合咨询公司做事。 最可怕的是，领导还将 " 咨询公司跟我们签订了责任指标的。 " 在大会 上与中层宣导 =无论公司领导处于 何目的，这是精益生产推行致命的宣导。我们称之为自杀式 宣导活动，正确的方法应该像一家美资企 业 CEO 宣导的话一样：“不是我要做精益，也不是咨 询公司要做精益，而是在座的每个人要去做精 益?这种角色定位是正确的，精益生产是做出来 的，企业认为咨询老师辅导不行，完全可以中途停 止，另请高明，用这种所谓用指标来保证质 量的行为，实际上也是拿自己的公司开玩笑。没有一个企 业的精益生产是咨询公司做出来的， 咨询公司只会说我曾经辅导过这个企业。证明自己对这个行业是 有认知的。也没有一家企业推 行成功以后，说这个是某某咨询公司做的，都会说这是我们用什么什么 手法，经过什么样的波 澜壮阔而后取得的成就。