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1、商業快速回應輔導案例供應商管理庫存(Ven dor ManagedIn ventory)主辦單位：經濟部商業司執行單位：財團法人資訊工業策進會中華民國八十八年六月三十日 經濟部商業司版權所有。此資料之任何部份未經資策會書面同意不得以任何形式複製或傳閱，或儲存於資料庫及資訊檢索系 統。當適當提及資料來源時，始可以轉印此份刊物的內容。致謝感謝以下單位的協助，使得本計畫得以順利進行：QR/ECR 推動委員會劉坤堂 召集人經濟部商業司張景涵大全彩藝工業股份有限公司副召集人張宏豪富群超商股份有限公司副召集人陳立武僑聚貿易股份有限公司沙福瑞Clive Saffery 台灣太古可口可樂股份有限公司蕭國卿寶龍
2、洋行股份有限公司莊金龍遠東企業股份有限公司許清圳新東陽股份有限公司孟瑞爾Mario Montuori嬌生股份有限公司本島博Hiroshi Motojima花王（台灣）股份有限公司李玉鼎金車股份有限公司畢得瑞 John P. Bilbery 寶僑家品股份有限公司陳景星統一企業股份有限公司賴南貝統一超商股份有限公司柏亞倫Alan J. Brown 聯合利華股份有限公司麥誼la n Macdo nald台灣屈臣氏百佳股份有限公司黃光弘味全股份有限公司米思霖 Steve Rice 惠康股份有限公司計畫統籌蕭美麗 資訊工業策進會系統工程處 郭代華翟志剛計畫顧問卓家茗 庫寶企業管理顧問公司 梁皚亭黃耀弘裴
3、之慧顧其瑩 特別感謝所有參與計畫的各企業，使我們得以為台灣的消費品產業完成 QR/ECR 先導計畫。1 前言背景3 概念介紹124 先導專案的進行與心得165 效益與成功的關鍵43467 結論471前言經歷了多年的發展與快速成長，許多先進國家的供應商與零售商都面臨到市 場停滯、競爭激烈、經營成本與價格上漲的壓力圖表1，感到傳統的經營手法已經不合時宜，交易夥伴之間的關係也需要根本的改革。圖表1過去十年，商業快速回應QR/ECR 已成為一些有遠見的企業在歐洲、 北美這些發展成熟的市場提升營運效益的新思潮，並且累積了許多經驗、獲 得了顯著的利益。QR/ECR概念已在歐、美實行，近期更普及到亞洲各地圖
4、 表2丨。香港圖表2 為促進國內零售業與消費品業的生產力與競爭力，經濟部商業司決定推動在 歐、美地區已蔚為風氣的商業快速回應QR/ECR丨改善概念，並將專 案的推動任務委由財團法人資訊工業策進會來執行。庫寶公司PricewaterhouseCoopers , PwC丨被委任為此先導計畫之顧 問，顧問工作包括有三階段，整體目標是在提升台灣零售業與消費品業對商業快速回應改善概念的認識，形成採用商業快速回應改善概念的風潮， 進而提升產業的競爭力。商業快速回應推動三階段圖表3?評估 QfR/ECR 概念的可 行性及潛在利益? 了解台灣目前 QR/ECRR 成熟度，並評定現!時的績 效相對於最佳模式之間
5、的灣M的實際情況並藉此 而獲得特定而明確的利益第二期教育與培訓第三期示範體系於八十七年六月完成的推動藍圖評估了台灣 日用商品業的成熟度、採行商業快速回應所 能獲得的利益，及推動的優先順序。PwC自八十八年一月開始至五月，開辦了三期 商業快速回應種子人才培訓課程來提升業 界、學界對商業快速回應概念的認識，並提供以 採用此概念的業者一個交換實施經驗的機會。輔導四個先導專案使成為測試在台灣商業環境採 用商業快速回應供應面與需求面的改善概念 的示範體系，並建檔將結果與經驗與業界分享。示範體系涵蓋商業快速回應改善概念的供應面與需求面。詳細的示範體系參與企業、測試項目請見圖表 4。2背景本專案乃為由惠康百
6、貨及寶僑家品共同採用自動補貨概念來改善供應管理的 先導專案。本專案為經濟部商業司(MOEA)及財團法人資訊工業策進會(III) 之商業快速回應推動計畫四個示範體系之一。2.1參與企業 惠康百貨惠康百貨為牛奶公司集團Diary Farm之附屬公司，乃一國際連鎖超市 通路，目前在澳洲、香港、新加坡及台灣都設有據點。惠康在台灣擁有超過 90家零售超市，分佈範圍極廣，是超市通路的領導廠商。面對市場日趨激烈 的競爭，惠康不斷找尋提升營運績效以及保持競爭優勢的方法。近年來，惠 康正積極應用商業快速回應概念以發展其內部能力來達到以上目標。寶僑家品 寶僑家品為全球知名的快速流動消費品生產商。在寶僑所提供的商品
7、類別中 (包括護膚用品、洗髮精及其他商品)，寶僑均能領先其他競爭對手。寶僑在 全球及台灣均積極推廣商業快速回應概念的應用，努力不懈地領導商 業快速回應概念的實踐。2.2專案背景專案由來惠康在進行內部業務檢討時發現，在供應方面有兩個範疇須加以改善：分別 是，物流中心客戶服務水準與庫存水準。惠康亦明瞭，要提高物流中心客戶 服務水準及減少庫存，不但需要改變其運作模式，更必須與交易夥伴充分合 作。為此惠康同意與交易夥伴發展緊密的合作關系從而達至上述目標。寶僑長久以來一直透過供應商管理庫存(Vendor Man ageme nt Inven tory-VMI)執行自動補貨，以使寶僑與交易夥伴均能提升客戶
8、服務水準、降低庫 存。此程序的進行需要寶僑參與管理零售商存貨，並且負責補貨程序。目前 寶僑已有一套由其自行開發的“主要客戶補貨系統"(Key Accou ntReplenishment System)，透過適時取得零售商實際銷售資料，進行補貨,從而減少庫存並且加強對商品需求變化的管理。這些效果正好符合惠康的改善目標。惠康及寶僑相信，只要雙方共同努力推行商業快速回應之 VMI程序，定 能大幅降低公司的營運成本，並有效滿足客戶需求。222目標及範圍但專案的主要目標為：減少庫存提高客戶服務水準由於雙方均希望藉此建立更有效率的補貨程序，本專案的範圍包括目前在惠康販賣的全部寶僑商品（不包括蜜絲
9、佛陀和品客商品）。專案團隊專案團隊的成員由雙方企業不同部門成員組成，包括業務、行銷、物流、財務和資訊系統管理部等，使 VMI得以順利實施。專案團隊成員專案推動委員會寶僑家品股份有限公司畢得福惠康百貨股份有限公司RoberTtNayotfr庫寶管理有限公司卓卓家茗茗專案經堙王碧家品股份i限公司蔡康百貨股份有限1公司專案小組寶僑家品股份 有限公司惠康百貨股份有限公司庫寶管理有限公司沈遠芳哺CWLLh顧其亭宋柏庚吳松陽GJorKhTang陳星嘉呂美蝴裴之慧t圖表5專案推動委員會由參與的交易夥伴雙方之高階主管、顧問公司總監組成。推 動委員會的角色為：提供指導並指示方向訂定整體目標評估專案之利益作為雙方
10、溝通的管道專案經理由雙方各指定一中階主管擔任，負責：活動之協調專案資源之管理向推動委員會報告進度與結果專案工作小組負責專案之實際執行，包含：資料的收集與分析發現改善的領域發展執行計畫計畫的進行 觀察績效表現PwC 為專案團隊在以下方面提供指導與建議：定義專案範圍、目標與方法設計專案團隊的組織架構 -推動委員會、專案經理、工作小組 訂定雙方共同遵循的工作目標與主要評量指標 設計工作計畫、時程、里程碑與提交結果 定期進行專案進行狀況檢驗PwC 顧問在專案團隊組成方法、專案進行方法、進行階段的掌握、雙方意見 衝突時的協調與仲裁、障礙排除的方法等方面，提供指導與建議，並且負責 最終專案記錄建檔的工作。
11、資策會之人員則扮演觀察員的角色，出席專案進度報告會議，以了解專案之 進度。3概念介紹3.1 自動補貨流程（Co nti nuous Reple nishme nt Process - CRP）自動補貨的概念自動補貨能反映出因應實際消費者需求而將商品拉往貨架上，而非推往貨架的哲學。運作模式 特別如下圖所示，自動補貨是一種可應用於交易夥伴之間任一節點的概念。 初期推行時雖可使用物流中心、倉庫的出貨訊號將商品從供應鏈上游拉出, 但在更先進的自動補貨流程，整個補貨程序可由銷售時點資料來驅動。自動補貨初步推行方法（由出貨訊號來推動）晴商生童商物流中心零售商物心 零售店圖表6 自動補貨流程是供應鏈參與者之
12、間的一種合作形式。傳統的由供應鏈下游參 與者，根據其本身最經濟的訂貨數量發出訂單、驅動補貨，改為根據實際與 預測的消費需求來驅動補貨的流程。效益 自動補貨流程要求經常或在有需要時配送商品，藉以減少庫存及營運成本。自動補貨可改善整個供應鏈的訂貨功能。補貨數量取決於實際需求及因促銷 活動而預期增加的需求，而非單憑直覺或經驗而下的決定。有關資料以電子 方式處理，減少供應鏈在不同環節上對人工輸入訂單的倚賴。隨著電子資訊 的流通，補貨所需時間亦可隨之減少，因而提高回應能力。自動補貨亦改善了供應鏈的商品流程。每次運送的貨物規模減少、運送次數 較為頻密，而非一次性大規模交運，因此零售商及經銷商所需的存貨數量
13、減 少、處理的成本降低。與交易夥伴建立更密切的工作關係亦可帶來其他的效、人益。3.2 供貨商管理庫存 （Vendor Management Inventory -VMI）自動補貨利用消費者需求資料以驅動補貨訂單的發出及商品運送程序。此流 程的管理有三個選擇：經銷商管理、供應商或獨立服務提供者（例如：專業 物流公司）。自動補貨最常見的形式為供貨商管理庫存（ VMI ），即由供貨 商來管理客戶的庫存，並確保客戶的倉庫 / 零售店內的補貨活動獲得最佳效、人益。為使 VMI 順利推行，供貨商須自零售商處定期取得商品交運及庫存數據，並 預計未來的需求數量，再將所需商品按計算的數量送至零售商。 VMI 可
14、在物 流中心端或零售店端運作 ，視乎雙方的合作的成熟度與對 VMI 程序運作的信 賴程度。在物流中心端運作為典型的 VMI ；零售商的物流中心每日將倉庫庫 存量及送貨資料 / 零售店訂貨資料送交供應商，然後供應商則負責計算送貨 量，以確保倉庫中商品的庫存量能滿足零售商的需求。供應商庫存管理圖表7VMI能順利進行的一個關鍵因素，在於其能預測因促銷、新品推出、缺貨和 季節性需求變化而出現的需求差異。除此之外，在計算訂單期間、現有庫存 量、發單至商品交運之間的前置時間、安全庫存的需求以及棧板、貨車利用 交運數量最佳化也需考慮在內。3.3利用KARS 來推行VMI在惠康及寶僑共同進行的VMI先導專案中
15、，寶僑利用公司內部的一套 CRP 系統主要客戶補貨系統，KARS來推動VMI程序。KARS定義KARS是一種協助供應商向零售商提供自動補貨，並可將庫存 減至最低水準，提高客戶滿意度的系統。KARS的主要功能在於根據零售商的銷售數據及庫存資料而計算出建議訂 單。下文說明KARS計算訂單數量的依據。KARS 的邏輯需求訂單計» X建議訂單圖表8331需求預測KARS系統內設有預測模式以估計物流中心的每日需求數量。預測的方式為 根據物流中心過去8週的發貨數量，來計算物流中心的所需商品數量。需求預測的計算公式考慮到過去 8週的平均發貨數量及客戶服務水準。過去 8週的發貨數量除以客戶服務水準所
16、得出的數值，可用來做為未來需求預測 的基準。將客戶服務水準納入以上計算公式內的目的，在於避免因過去銷售 期間曾出現缺貨情形，導至低發貨量而低估了未來需求。計算訂單在將需求預測轉為建議訂單時，必須考慮存貨需要及提升發貨效率所牽涉的 各種條件。庫存需求為計算現有庫存及安全庫存的結果，而安全庫存的計算則受各項相 關條件的影響，包括需求差異、訂貨頻率及訂單前置時間等因素。就本專案 而言，安全庫存為以過去8週發貨量的標準差為基準。就交運最佳化而言，建議訂單亦需參照交易夥伴之間訂定的最低訂貨數量及 成板/成車運載量的要求。4先導專案的進行與心得4.1 VMI先導專案方法 開始於1998年5月中的VMI先導
17、專案分為兩個階段進行：第一階段：KARS建置工作第二階段：VMI程序修正在第一階段，雙方共同推行以寶僑的 KARS系統來改善現行的補貨流程，藉 以確立VMI的作業模式。至1998年9月巳完成系統的安裝與開始進行測 試，並持續監控流程的進行。到1999年3月系統運作相當時日，可綜合運 作的結果，進而找出發生的問題及可改進範疇，為第二階段的開展打下基礎。第二階段的焦點為以第一階段的推行結果，來改善KARS的VMI流程，並修正補貨程序、實現既定目標。有關的工作包括詳細分析第一階段所發現的 問題原因，並找出改善的方案。由於第二階段才是本商業快速回應先導專案的重點，下文將就專案的進 行方法及工作步驟做詳
18、細的介紹，而第一階段的工作情形則只作簡單的說明VMI先專專索概論第一階段04/9904906/99第二階段圖表9第一階段：KARS建置工作4.1.1.1 背景第一階段的建置工作有以下四個主要目標：降低物流中心的庫存提高客戶服務水準採用VMI流程以測試ECR概念及自動補貨的效益確定VMI進行流程所發生的問題發現可予以改善的領域以加強新的補貨流程VMI流程要求寶僑積極管理所有寶僑在惠康物流中心流動的商品，根據惠康 物流中心的發貨情形及庫存資料擬定補貨數量、發出訂單。寶僑自行開發的 KARS系統為進行VMI所使用的自動化工具。4.1.1.2 方法圖表10第一步：工作說明與協調寶僑首先介紹規劃中的VM
19、I流程及KARS系統，使惠康對VMI流程及KARS 系統、該系統的作業方式有深入的了解，並確保雙方的管理階層均可積極參 與有關工作。此外，雙方更界定專案的目標及範圍，以明確地規範未來方向。第二步：設計流程設計階段的活動共有下列四項：1 界定項目綱領，清楚訂定每一位團隊成員的角色及責任2 對現行補貨流程及資訊系統取得基本認識3 設計新流程及確立以電子資料交換EDI丨模式作為資料傳輸/交換 的媒介4 設計績效評估標準及目標以建立監督績效表現的評量表 第三步： 操作測試 測試 VMI 流程以便驗證流程設計是否符合要求 。測試期間所遇到的問題在全 面推行前將予解決並修正相關流程。此舉可加強合作夥伴對新
20、流程的信心。第四步： 流程建置經過測試與修正流程後， VMI 流程與 KARS 系統可正式付諸實行。第五步： 監督及評估 定期監督流程的建置與操作有助於確定該流程能否持續減省成本、提高顧客 服務水準。因此，我們必須定時評估績效，藉以評量作業流程及找出有關問 題及改進領域。此步驟可為第二階段的 VMI 流程修正奠定重要基礎，不可忽 視。評量績效表現可以利用評量表與主要表現指標來執行。評量表是一種評量工 具，有助於寶僑及惠康相互監督 VMI 流程的執行績效與效率，並突顯出有待 持續改善的範圍 。使用評量表的主要目標在於評估 VMI 建置完成後對雙方的 影響，並顯示目前表現與目標之間的差距。建立主要
21、表現指標KPIs可以用來反映一些關鍵作業的績效，包括評量作 業成功與否的標準與評量執行過程的標準。評量作業成功與否的標準是衡量 VMI 完成達到預定目標的程度，在本專案就是庫存降低與服務水準提高的程 度；評量執行過程的標準是衡量執行的效率與正確性。第一階段的推行結果VMI流程在第一階段巳能達成某些初步改進。評量表及幾項主要表現指標均 巳反映了這些效益。在第一階段得到的表現指標評量結果可分為兩組作為標 竿比較：基線及目標。基線指VMI推行前的表現評分，而目前的表現即以這 些基線評分做比較，以反映VMI推行後的影響。目標評分是在設計階段所訂 定的評分標準，用以和目前表現比較，顯示出現況跟理想目標的
22、差距並確定 需要進一步改善之幅度。F表列出所採用的重要表現指標及目標:重要績效扌指曙解解說分數數基基線目目標標數量評估標準準寶僑®送貨箱數寶僑每週運往惠康之商品箱數/fnT 無無八、銷售箱數惠康每週銷售商品箱數13§77無無成功準則物流心审的庫存天數物流中中心內商品庫存天數244100物物流心中商品在倉率物流中心有否存貨無.無95%寶僑的訂單項目滿足率百份之之多少的訂單內每品項被如數滿足94%95%。寶僑的準時發貨率百份之多少的訂單巳根據所訂時間把品100%1000%零售商手中寶僑的準確發票率百份之多少的發發票是正確99%1?00%流程評估標準訂單項目修正率百百份多少的建建
23、議訂單內項目被惠康修改/fnr 無無10%發出訂單所需時間寶僑接惠康資料後發出建議訂單所需時時間無無/fnT- 無無訂單確認所需時間惠康接收寶僑的建建議無無無無ED有否使用利用ED來傳達資料否?有有第一階段評量表的表現顯示本階段工作巳取得初步效益。雙方在推行VMI的 過程中也正不斷朝著既定目標邁進。評量表所顯示的表現成績：第一階段重要績效指標基線第一階段目標KARS推行前98年9月-99年2月成功準則物流中心的庫存天數241310物流中心商品在倉率無八、94%95%寶僑的訂單項目滿足率94%91%95%寶僑的準時發貨率100%100%100%寶僑的發票準確率99%100%100%流程評估標準訂
24、單項目修正率無八、17%10%發出訂單所需時間無八、26分鐘無八、訂單確認所需時間無八、45分鐘無八、ED有否使用否有有降低庫存方面的改進幅度最大，由24天減至13天，與目標10天十分 接近。但某些領域則仍有待改善。根據評量表的分析結果，主要有兩個範圍 應予以再提升，分別是：客戶服務水準及流程效率/效益。第一階段發現的改善機會1）提升流程效率及效益訂單項目修正率評量表的分析結果顯示訂單項目修正問題情況甚為嚴重，也意味著人工干預 的情形經常發生，對自動化流程帶來負面影響。寶僑所建議的訂單數量經常 由惠康加以修訂。專案團隊在討論之後發現訂單項目修正問題的可能原因 有：新銷售通路的增加導致需求增加、
25、促銷期間所需之商品量及新引進市場 的商品的需求量均為人工輸入。另一非技術性的原因則為雙方的互信程度。 夥伴關係中如缺少信任，很多對作業沒有幫助的活動、不必要的程序便會接 踵而來。2）提升客戶服務水準訂單項目滿足率改善訂單項目滿足率，有助提升服務水準。評量表在按照基線評分與現況作 比較時顯示，第一階段的訂單項目滿足率下降的狀況。訂單項目滿足率偏低後 KARS的預測準確性訂單項目滿足率偏低，使團隊成員注意到另一個重要問題：如果庫存單元經 歷長期缺貨，做需求預測時就必須檢驗 KARS的準確性。原因說明如下：供 貨商如未能平穩地滿足某庫存單元的訂單，該庫存單元在零售商物流中心及 零售點的庫存均將隨之下
26、降，可能在零售點的貨架出現缺貨狀況。關鍵在於 供應恢復後KARS根據過去八週的發貨量所作的的建議是否足以應付客戶的 需求，並滿足補充零售點庫存的管道內庫存需求。貨架供貨服務水準隨著VMI的推行，惠康物流中心的庫存大大減少。但雙方仍不確定庫存減少 是否巳影響對最終消費者之商品供應。為確保儘管庫存下降，最終消費者的 需要仍能得到滿足，零售店無缺貨現象，雙方同意在評量表內加入貨架供貨 服務水準這個評估項目。第一階段結論第一階段推行工作完成後所獲得的評量表成績與分析結果，均可作為進一步 改善VMI流程的基礎。VMI專案的第二階段將就巳確定的問題進行更深入 的探討，以繼續進行流程改善、達到專案目標。第二
27、階段 VMI流程修正4.121背景第二階段是VMI建置項目的改進/修正階段，亦是本商業快速回應先導 專案的焦點所在。主要目標在於仔細探討第一階段所確定的問題，分析/診斷問題的根源，訂定改進的方向。4.1.2.2 方法?推行改進計劃? 監督進進度設計改進計劃評估99年6月圖表11 第二階段分為4個步驟，第一步驟在於分析/診斷在第一階段所發現的問題； 工作內容包括深入分析現行 VMI流程、確定問題成因，以確定修正流程的方 向。下一步是就解決第一階段的問題設計改進計劃，把握第一階段所展示的 改進機會。其後便推行改進計畫，並監督其進度。最後，合作夥伴共同檢討 評量表，評估第二階段的表現。下文將就每一步
28、驟詳細說明。在第一階段中，專案團隊確定了兩個可以進一步改善的範圍：流程的效率 / 績效及服務水準。第二階段的第一項工作就是要發現 /分析這兩個問題的成 因，作為發展改善計畫的基礎。A. 診斷/分析問題 根據第一階段獲得的經驗以及評量表現的結果，專案團隊確定了四個可改善 流程效益/效率和提高服務水準的機會； 甲）流程效率/效益訂單項目修正情況偏高KARS系統在發生低供貨狀況低訂單項目滿足率後的正確度 乙）服務水準訂單項目滿足率偏低貨架供貨服務水準（檢查缺貨情況）由於這兩個問題受不同的因素影響，情況較為複雜，因此只集中在訂單項目 修正情形及KARS系統在發生低供貨狀況低訂單項目滿足率後的正確度 作
29、詳細的診斷/分析。也因此必需以完整的分析來找出問題發生的原因，以 發展解決問題的方法。B. 分析問題 為診斷訂單項目修正率偏高的情形及驗證 KARS系統在發生低供貨狀況低 訂單項目滿足率後的正確度，專案團隊採用了不同的分析方法。甲 流程效率/效益：分析訂單項目修正情況 就分析訂單項目修正情形而言，為找出導致訂單項目修正的主要原因必須依造成訂單項目修正的不同因素分析其對訂單項目修正的比重。影響因素包 括：與資料處理有關的問題、促銷訂單及新商品的處理。分析時必須注意是 否有某些品類、品牌或庫存單位有特別多的訂單項目修正情形。其次，比較分析KARS系統的建議數量的成功率及惠康訂單項目修正數量的 成功
30、率，以反映訂單項目修正流程的必要性及可靠性。評估訂單項目修正成 功率及建議數量成功率的公式如下：評估訂單項目修正成功率之計算公式成功=原有庫存 +惠康物流中心圖表12 根據以上公式，當惠康物流中心的實際出貨量較 KARS建議量或惠康修正訂 貨量與當時庫存之總和為低，則視該建議量或修正量為成功。換言之，該量 表示能滿足物流中心的實際需求。乙服務水準：KARS系統在發生低供貨狀況低訂單項目滿足率後的正確度有關的分析包括KARS系統在恢復供應後的首幾次建議量與實際送往零售點 的數量的比較，以及與過往平均發貨量的比較。C. 問題診斷/分析的結果F表歸納了整體診斷/分析結果診斷 /分析問題之有關範疇圖表
31、13 從整體診斷結果得到的另一項重要發現是：寶僑及惠康所面對的問題都與訂 單的計算及資料的不完整有關。前文巳指出VMI的精髓在於準確的訂單計算 方式及使用適當的資料來啟動 VMI流程。在本專案中，這兩個要求均遇到了 問題。甲 訂單項目修正情況的分析結果目前的VMI流程仍然高度倚賴人工介入操作，可稱其為人力推動的流程。由 於惠康經常修改KARS的建議數量，更降低了 VMI流程的效率。經詳細分 析後發現，訂單修正的現象乃由不同因素所造成。訂單項目修正率偏高的主要原因可分為三類：與資料有關的原因與促銷活動有關的原因 與新商品有關的原因訂單項目修正現象分析結果顯示，大部份訂單項目修正現象與資料有關，例
32、 如吉安訂單的處理及不同的供貨天數基準。訂單項目修正率高之原因平均數據訂單項目修正的原因訂單項項修修正率有關數據的問題題人工工輸輸入 促銷需求量量人工工輸輸入 新商品品需求20%75%20%5%g圖表14原因一：與資料有關吉安訂單的處理惠康在1998年底以首家吉安量販店開展其量販店業務。目前惠康的物流中 心同時負責吉安量販店及惠康超級市場的商品供應。分析結果顯示，物流中 心送給吉安的商品資料並未納入惠康傳送給寶僑的資料中，導致KARS系統的建議數量為只根據惠康超級市場的需求計算，造成提供給惠康的建議數量 總是不足以應付整體需求，因此出現訂單項目修正現象。供貨天數的基準不一致根據訪問雙方的負責人
33、員所發現的結果，惠康與寶僑的供貨天數採用不同的 計算基準。供貨天數基線的差距造成寶僑及惠康對倉庫存貨的需求量有不同 的觀點。惠康以8天的供貨天數 作為核對KARS建議數量的基線，而此標 準為延用VMI推行之前的計算方式。反之，KARS的建議訂單卻是以大約5 天的供貨天數作為基準來計算。很明顯 KARS的建議訂單數量定必低於惠康所預期的數量 由於與資料有關的問題是訂單項目修正現象的主要原因，當對吉安的發貨資料及供貨天數不一致這兩個問題解決後，必可大幅降低訂單項目修正率。原因二: 與促銷有關 （計算問題） 訂單項目修正現象的分析結果顯示，促銷活動是此一現象的第二個主要原 因。由於 KARS 系統無
34、法預測促銷商品的需求數量，目前此步驟尚仰賴人工 輸入，因而惠康必須修改寶僑的建議量來滿足促銷時的商品需求。除了訂單項目修正現象分析所指出的人工處理促銷資料外，還要解決的另一 個問題是惠康的建議促銷商品需求數量的準確性。這個問題儘管並非訂單項 目修正現象的原因，但由於有導致店面缺貨的可能，因此必須多加注意。惠康各超市負責就所需要的促銷數量知會惠康物流中心。促銷商品可分批而 非一次總量訂購。惠康物流中心規劃促銷訂單時，必須預計所有店鋪補貨的 總數量。如低估了促銷訂單數量，可能導致缺貨情形的發生。有關促銷商品需求量的另一發現是促銷商品的庫存不斷在累積增加中。根據 目前的促銷商品訂貨作業方式，惠康物流
35、中心在商品送往零售點的三日前須 完成訂貨及收取促銷商品的作業，而此一安排往往會提高惠康物流中心的庫 原因三: 與新品推介有關 （計算問題 ）與處理促銷資料的情況相同， KARS 目前無法處理新商品的需求數量預測， 因而必須人工輸入新商品的數量。此外，評估目前新商品的介紹流程，反映出惠康的系統在接受首批新商品訂單數量的準備程度上可能出現問題。由於寶僑新商品的可送貨日期與惠康的可接貨日期間未能取得協調，曾經發生惠康在寶僑的新商品準備妥當前已下 訂單訂貨。因此，流程必須在介紹新商品能消除惠康的訂單項目修正現象，並使發貨與 收貨步驟更協調。乙 KARS系統缺貨後準確性的驗證結果原因： KARS 對未履
36、行訂單的處理 （計算問題 ）目前 KARS 預測未來需求的一般計算方法是：物流中心的過往發貨數量除以 物流中心的商品在倉率。利用這種計算方式可得到形同從無缺貨狀況的實際 需求水準。KARS 的驗證分析顯示 ，實際發貨數量與 KARS 對剛剛經歷嚴重缺貨的庫存 單元的預測數量之間有極大的差異。 KARS 的建議數量一般低於物流中心的 實際發貨量，因為後者包括了消費者的需求及填補店內貨架空間的貨量需 求。分析結果顯示，庫存單元經歷嚴重缺貨後，俟商品恢復供應後的初期需 求是平均發貨數量的兩倍。第二步：設計A.設計修正VMI流程 在詳細分析現狀、診斷造成問題的原因後，專案團隊必須設計幾項改進計畫 來提
37、升VMI流程。改進工作著重在先前已確定的重點範圍，包括克服訂單項 目修正現象、提升嚴重缺貨後補貨數量預測的的準確度。此外，還必須設計 評量貨架供貨服務水準的檢查計畫，以改善評量成績。B.克服訂單項目修正現象 專案團隊在診斷階段找出了不少導致訂單項目修正問題的主要原因，在本階 段則必須為每一原因設計改進的方法，以減少訂單項目修正率。以下列出了 克服訂單項目修正現象的幾個手段：將惠康物流中心送至所有賣點惠康超市及吉安量販店的商品資料納 入KARS系統內一致的供貨天數計算基準自動輸入促銷數量自動輸入新品數量B-1將惠康物流中心送至所有賣點惠康超市及吉安量販店的商品資料納 入KARS系統內 發貨予吉安
38、的數量 此一問題可輕易解決：將惠康物流中心所有發貨數量包括以前吉安及超市 的資料納入KARS系統內，以作為未來預測之用。KARS系統可因此更準 確地估算訂單數量，以應付惠康超市及吉安量販店的需求。B-2 一致的供貨天數計算基準KARS的計算方式可為惠康物流中心建議合適的庫存覆蓋範圍，但惠康必須 先行同意這樣的計算原則。合作夥伴在議定了相同的庫存覆蓋範圍之後即可 將此資料轉為供應天數，以供惠康驗證建議訂單數量。由於評量表顯示出，即使庫存減少，物流中心應仍可維持相當高的服務水準, 證明KARS現行對於供應天數的建議足以支持存貨覆蓋範圍，但雙方仍必須 注意需求差異或許會有變化，未來必須定期檢討存貨覆
39、蓋範圍基準。B-3自動輸入促銷數量為避免人工輸入促銷數量，最佳方法在於將促銷數量納入KARS系統內。但由於現行系統的規格限制，建議訂單未能涵蓋促銷資料。就此個案而言，促 銷訂單數量將由外界決定，並自動輸入 KARS系統內。決定促銷訂單數量I.分析促銷活動（配合促銷付運數量與不同的促銷類別） 儘管KARS系統目前未能估計促銷需求，寶僑仍須向惠康提出促銷訂單建議 數量。由於每年均有許多促銷活動，促銷類別亦不同，導致寶僑與惠康的採 購人員必須經常就每一促銷活動協商促銷數量，相當煩瑣、沒有效率。實際 上，根據過往發貨數量的分析結果，每一促銷類別的銷售數量均有一定的模 式。因此，每一促銷類別的預測銷售額
40、亦可推算得出。寶僑利用這些數据可 預先就每一促銷類別的需求數量與惠康的採購人取得共識，並以此預先確定 的資料來自動計算各促銷類別所需的促銷訂單數量。當按每一促銷類別訂定其相對應的促銷訂單數量時，必須詳細分析不同的促 銷類別的影響。在促銷商品需求量這個項目上，惠康向寶僑提供作為分析的 是零售點的時點銷售POS丨資料而非物流中心向零售點的發貨量。對本項 分析而言，POS資料由於清晰反映每一促銷類別銷售予消費者的實際商品數 量，的確較採用物流中心發貨量更恰當，寶僑也能更準確地預測每一促銷類 別的促銷數量。另一方面，使用POS資料可避免一些扭曲需求預測的因素, 例如零售商為爭取促銷交易優惠而預先購貨。
41、確定不同的促銷類別時，必須注意商品的降價幅度並非唯一的辨別因素。其 他因素，例如各類不同的陳列安排、賣場內區域的不同以及各式各樣宣傳手法、是否有廣告支援均應予以考慮。F圖列舉不同的促銷類別:不同促銷類別與促銷方式之間的配合促銷方式促銷類別甲乙丙價格折扣? 5%©? 10%陳列方式端架五層籃地上層疊疊-©宣傳廣告支緩宣傳單單©海報圖表15II.預測促銷建議訂單數量 在進行過去促銷資料分析後，專案團隊按下列原則預測建議促銷訂單數量促銷期限：由於惠康最近已將促銷期限由一週改為兩週，因而不能直接採用過去的 銷售數据作為預測需求之用。預測工作現應以兩週的需求為目標。以下是將
42、促銷需求轉為建議促銷訂單數量的其他考慮因素 ： 每次促銷的發貨次數本項考慮因素適用於銷售額在很大的程度上由促銷活動帶 動的庫存單元由於店面空間有限，常有庫存單元的促銷需求為分兩次建 議訂單訂貨，並連續在兩星期內送貨。最低訂單數量爭取最佳物流成本控制貨架外陳列方式的最低要求：如促銷類別涉及貨架外陳列，應按貨架外陳列商品數量的最低要求核對 建議數量，以確保有足夠的商品可作陳列之用。建立“促銷建議訂單總冊”將所有提升自動化訂定建議訂單數量的資料均納入由Excel格式編制的“促 銷建議訂單總冊”以供期間內促銷活動使用 建立總冊的目的為:做為自動訂定建議訂單數量以配合促銷日程的基礎為便利檢驗預測的準確性
43、因為過去銷售資料也包括在總冊內） 總冊內容範例與說明:促銷商品需求總冊項®最低陳列數量量最低貨架以外陳列需需圖表16 總冊並非一成不變的規定，反而應定期加以評估以反映因客戶喜好變化或其 他外來影響（例如：競爭）而導致促銷效果的任何變動。合作夥伴巳同意共同 評量總冊所列之數量，並於必要時修訂建議促銷訂單數量。建議促銷訂單數量的自動輸入流程為將建議促銷訂單數量納入 KARS的流程以實現自動化管理發貨數量的目 的，專案團隊必須研究建立惠康的促銷日程與總冊之間的聯繫。這個聯繫可 透過Excel軟体的功能來進行。當促銷活動一經確認，該軟体可根據預定的 訂單的前置時間發出有關的建議促銷訂單數量，
44、以將此數據納入KARS的總訂單內。長遠而言，如能全面自動化由KARS直接產生促銷數量，提升整個流程的效 率，才是更好的辦法。B-4自動輸入新商品數量與促銷情形類似，KARS系統現在並無法處理新商品的首批訂單數量，因而 目前必須由惠康人工輸入。以後的訂單在初期會以預測數字作基準，當新商 品進入市場一段日子後，再逐步以新商品的銷售數作為KARS的計算根據。為促使流程自動化，專案團隊修正了新品介紹的作業流程以便將新商品訂單 數量納入KARS的建議訂單內。此新作業流程也同時確保寶僑為新商品訂出 的可發貨日期與惠康的收貨日期能相互配合。新商品介紹-修正之作業流程把新品品資料送往惠康 （新商品建議議單單表
45、）包括庫存存編 碼的新商商品 建議訂單單表不不是是4包括庫存編編碼的新商商品.建建議單表表 *不不2X圖表17在新的作業流程中，首先由寶僑發出“新商品建議訂單表”，表內詳載新商 品資料及首批訂單的建議數量。惠康的採購人如同意接受此新商品與建議數 量，則該表便會傳閱各有關部門。使用“新商品建議訂單表”的目的在於建 立一個商品總檔案，以便日後的發單及收貨工作可順利展開。新流程不但可避免由惠康人工輸入新商品訂單數量，還可確保在為新商品開 訂單前雙方公司均能建立其商品總檔案，因而新商品的供應不會由於因系統 仍未準備妥當而延遲。建議訂單內的所有資料均由寶僑編制，惠康如同意表內內容，則這些資料便 會交予惠康。惠康隨即可在其系統內建立新的資料檔案、建立庫存編號。