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1、公司生产部个人工作总结及计划20××是公司高速发展的一年， 公司正在不断地更新着、 不断地探索着， 在 不断地进步着、不断地强大着。公司扩大后 , 组织结构进行了重大变革，各项制 度也随着工作的需要日益完善。 日新月异的变化及公司良好的竞争机制， 使员工 增强了危机意识和奉献意识， 为公司发展不断注入新的活力。 回顾过去一年， 在 生产部全体员工共同努力以及其他部门的帮助和指导下，生产部20××年出色完成了万的产值。现对 20 ×× 年的个人工作总结呈报如下：一、工作中的不足之处 :1、整体产能已大幅度上升 , 达到 12001400
2、万每月,人均生产产值现在虽然 达到 万/ 人, 但离生产目标还是有一定距离 , 比福建的人均产值还是有差距 , 这偏 离了我们总部的优势 , 在绩效提高方面 , 我们的努力还是不够 , 需要来年认真分析 合理调配 ,充分利用. 让效率提高赶上酒店行业水平 , 超越自我.2、生产车间人员的技术能力相对较弱 , 从二次升级技术考核来看 , 整体水平 不高. 很多人员对生产的品质不明了 ,盲目操作 ,不良现象不知道如何去避免 ,品 质更不知道如何去改善 ; 对安全认识不够 , 不知道如何去防范 ,不知道怎样才是安 全操作,对自己防护意识不清楚 . 看不习惯图纸 ,对公司的生产工艺不熟悉 .依靠 自己
3、原有的经验或自己固有的理念去生产 . 无法把握品质 , 生产的效率也无法提 高.新年里, 要大力开展培训3、生产能力不均衡 . 木工前段的生产一直无法满足后段油漆 . 今年来虽然有 外协来补充些白身 ,但还是不能满足 ,后段的生产空虚也形成的空耗现象 , 木工原 来四个组 ,扩充了一个组的能力 , 可是前段备料 ,细作等部门的产能也制约了木工 的前进步伐 , 在11月,12 月进行了双班调整 ,依然无法让油漆线满负荷生产 , 因此 造成后段生产没有发挥应有的潜能 . 此生产瓶颈一直没有得到有效的解决 ;4、各项考核制度推进力度不够 , 特别是今年推行的组长考核制度 ,已经取得 了一定成效 ,
4、但并没有预计的成效好 ,主要是各部门的沟通配合方面不够 , 部分人 的思想观念没有改变 , 一些人自我意识影响了考核的正常进行 , 考核工作已退出 了原有的作用 , 使制度已产生消极影响 , 今后需在思想上进行教育 , 在工作中强制 要求. 让人员从思想上认识 , 在行动上改变 . 让考核真正发挥杠杆作用 .5、生产过程中的计划能力不强 , 生管的计划没有真正起到引导生产的作用 . 在实际操作中 , 还是以生产为主要导向 . 出货计划无法实现 ; 生管对生产的实际 生产能力分析不足 , 在分工和计划上有所缺失 .造成生产安排不合理 , 虽然我们 生产的订单比较复杂 , 但还是可以从复杂中找出规
5、律 .确实分析产能 , 从产能, 从 人员的调配二、工作中的成绩 :1、提升了生产产能 , 从 3 月份的万每月已提高到万每月 . 整体的产能在原来 的基础上提高了 %2、4月份开始推行了产品移交制度 , 设置交接员 , 减少产品的车间流通过程 中出现的数据不清 ,反复补料 .让成本增加的现象 . 也有益于车间生产安排 ,让生 产干部能清楚地知道产品配套 , 尾数.生产能力等方面的信息 ,也便于让生产干部 评估车间人员的生产效率 .3、建立了组长考核制度 ,从产值, 管理,品质,安全,人员等方面进行考核 .用 几个方面的考核对管理人员的能力进行考查 , 对现场的实际状况予以暴露 .从几 个月考
6、核的结果来看 , 对人员的管理起了一定的约束作用 . 让生管, 品管, 主管等 职能人员从多方面考察干部 ,以公平,公正的考核方式来管理 . 让管理趋向制度化 让管理逐步走上新的台阶 . 进行了车间人员的技术考核 .4、将计件工资制度推上新的台阶 . 计件工资原本的宗旨是让员工多劳多得 , 但在车间的执行过程中已偏离了正常的轨道 , 已走入集体单位计件的怪圈 . 10月 份,在公司领导的指导下 , 坚决推行各车间分小班计件 , 打破原来集体计件方式 , 让员工明确知道 ,做了多少,能拿多少,对各组员工 ,组长进行评分 ,在工作表现上 进行分类管理 .执行几个月来 ,已暴露出原来集体计件中诸多不
7、足 ,此工作对车间 员工的生产效率有一定的激励 , 目前收获不是很大 ,这条路是比较艰难 ,但一定要 走下去 , 真正落实公司的正确政策 .三、20××年度工作计划 :1、提高生产效率 , 调控人员 . 大力推行小班计件方式 .必须落实多劳多得的原 则.与统计部多沟通 , 在工价上进行调整 ,对内部联络单多方审核 , 减少水份数据 . 现场走访 ,集思广益, 找出生产中的消耗的原因 ,提高效率的方法 , 对工作时间劳 动纪律,现场管理多加要求 , 在生产工艺上研究对策 . 多种渠道想方设法提高生产 效率. 在新年内必须将人均生产产值比提高 10%.2、进一步推动组长绩效考核
8、制度 .健全考核管理 . 对绩效管理几个月来的成 绩和过失做总结和分析 , 以贴近实际为原则 , 提升管理职能为宗旨 ,将已有些僵 化的条文予以修改 ,增加新的内容 ,完善考核方案 .对参与考核的人员进行思想灌 输理念.让考核走向公平 ,合理化,细化考核数据 .3、增加培训课程 .从今年的考核和员工升级考试可以看出 , 干部的思想和管 理跟不上公司快速发展的形势 , 明年计划每月至少安排一场干部管理理论培训由 本人亲自讲课 . 员工安排每周一小时的培训时间 , 由车间组长和主管进行 . 在思想 认识上,在实际操作上 ,在政策可行性上对员工和干部进行多方位 ,全面的知识培 训, 打造精英团队 .
9、4、强行推行生管主导生产之模式 . 建立强大的生管队伍 ,首先要武装生管的 头脑, 树立以生管为主导的生产管理系统 . 以生管的计划来推动生产 , 保证客人的 交期, 依序生产 , 杜绝生产混乱的现象 , 生管同时要有充分的数据来分析生产能力 和预见生产瓶颈 , 让生产进度要顺畅有序地执行 .5、设置每月优秀人员评定 . 在员工中进行优劣评比 , 从员工的平时表现 ,生 产效率,生产品质等方面进行评比 .创造良好的平台 , 让员工在工作中有竞争 ,也 让有突出表现的员工有收获 , 让员工真正发挥潜能 .从而改变生产氛围 ,创造积极 参与的环境 .6、规划人员配置 ,为 20×
10、5;年生产任务做准备 .20 ××年,公司规划深圳基 地的年度销售额在 3个亿,按目前的人员配置 ,主要在木工.备料,细作等单位 ,需要在这几个单位增人员 . 人四、需上级领导解决的问题1、客供物料进行时间无法掌握 . 在很大程度上影响并制约了生产的进度2、业务与客户的沟通要加强 , 特别是生产前的品质要求要确定 , 在产前会时 有书面的要求 , 让生产能明了 .在与业务沟通前与生产了解 , 在生产工艺方面要清 楚, 让客人提前知道3、合理接单 , 在交期和类别上要有所权衡 ,不能总是让生产插单生产或是生 产倾斜太多以上是本人 20××年度工作的总结和 20××年的年度计划 , 请领导批评指 正。