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1、第一章：解读商业模式商业模式是所有企业发展的原点， 是企业出生到成长到成功的总设计师！ 商 业模式不是赢利模式， 它远远大于并包含了赢利模式， 赢利模式仅仅注重的是如 何赚钱，只是一个静态的立足点，而商业模式是系统的、运动的、可持续的、排 它竞争性的、高倍增式的赚钱赢利！商业模式更可以通过和风险投资的联姻， 强强联手， 资源互补，迅速摆脱同 行之间的恶性竞争， 傲立群雄。 商业模式可以帮助你成为行业唯一或第一， 不但 使你的企业超常规发展， 而且杠杆倍增企业资本价值。 十倍发展速度， 百倍的资 产增值，更重要的就是不可复制， 无可替代，这才是商业模式最大的魅力和价值！那么，商业模式究竟是个什么
2、东西 ? 我们来看看商业模式的标准定义： 为了 实现客户价值最大化， 把能使企业运行的外各要素整合起来， 形成高效率的具有 独特核心竞争力的运动系统， 并通过提供产品和服务， 达成持续盈利目标的组织 设计的整体解决方案。这个定义是最常被引用的， 但是理解起来还是显得很抽象， 不容易理解。 笔 者通过对很多商业模式理论的分析与大量的案例研究， 总结了这样一个比较通俗 的说法，以便于让更多的企业家、 经理人能够比较快地、 很形象地对商业模式完 整理解。那就是“你干的时候别人看不懂，看懂了也不知道怎么干，知道怎么干 了，你已经控制全局了”。这句话看似简单，其实做到就不简单了。成功的商业 模式目标一定
3、是成为业第一或者唯一。 为什么要成为第一或者唯一呢， 因为只有 这样才有控制力， 才有定价权。 有了控制力和定价权， 才能保证企业的高额利润 和中长期效益。 之所以风险投资钟情于好的商业模式， 就是因为看中了你商业模 式可以获得定价权，这样才能保证投资回报，否则风险系数就高了。所谓“选择重于努力，方向决定未来”，企业只要在正确的方向上发展，正 确地积累，成功则指日可待。但如果方向错了，一切的前提就错，越走越错，越 走越是远离目标，方向不对，努力白费。正确的道路，正确的起点，完全来自于 正确的商业模式。未来的商业竞争， 将不但是模式的竞争， 更是产业链和产业链之间的竞争， 系统 和系统之间的竞争
4、， 所以原有的行业格局将被打破， 产业关系将重构， 所有企业 都面临着转型与创新。 新的秩序、 新的挑战、商业模式重构无疑成为所有企业新 一轮竞争的必杀技， 而资本与商业模式的联合， 将彻底摧毁原有商业秩序， 引领 行业发展的新趋势。对很多VC/PE来讲，好的商业模式必需要有好的“发展前景”。 此处所谓的“发展前景”，主要包括以下四个方面的含义：第一，具有良好的赢利能力。即项目本身应该在同行中具有较强的竞争力， 企业运作要有独特的赢利模式， 要能够带来丰厚的利润， 只有这样才能够充分吸 引投资者的眼球并说服他们掏腰包进行投资。第二，具有巨大的潜在市场。即随着企业的成长，市场销售额会随着提高，
5、市场对该企业的产品或服务有足够的消化力， 具体地说， 如果一个企业的年产值 为 1000 万时，市场能迅速消化这 1000 万的产品；当该企业的年产值上升到 10 亿时，市场也能迅速消化这 10 亿的产品：如果一个市场只能容纳 10 亿的产品， 企业是无法将多出 10 亿部分的产品销售出去的，那么多出的部分就有可能造成 企业财务困难。第三，可以进行简单的自我扩与复制。 换句话说， 企业可能很容易地从各种 市场中购买到扩大生产和经营规模所需的各种生产要素， 不必等待某个要素的进 步，如一个生产企业要扩大生产规模，需从市场上买进生产设备、人力资源、厂 房、资金和现成的技术就可以了， 扩大生产不受机
6、器、 人力缺乏、土地供应不足、 资金短缺、技术不完整等某一个因素的制约， 也不必为购买某一要素耗费大量的 交易成本和时间。第四，企业具有有效的自我保护办法。即能够通过专利、诀窍、技术、研究 开发、营销体系、服务体系、商标等等来为后来的竞争者制造进入壁垒，进行自 我保护，一系列对企业经营的保护措施，这些保护措施为企业提供了竞争优势， 可以保障企业的现有成果，并能更好地向前发展。从VC/PE的视角我们反过来看众多企业发展中的瓶颈现象，我们就很容易理 解，为什么产品利润越来越薄，同行竞争越来越厉害，买什么什么贵，卖什么什 么贱，资金紧，渠道关系难以把控， 总是成为上下游的受气包？客户缺乏忠诚度， 品
7、牌美誉度差， 缺乏核心竞争优势， 归根结底还是因为商业模式不够好。 很多企 业主也很希望在关键时候能够赢得 VC/PE的资助，可往往总是一厢情愿。因为大 家都忽略了一个道理， 这个世界只会有锦上添花， 往往很少有雪中送炭。 如果企 业本身没有好的、 独特的商业模式， 注定就会被众多的跟随者模仿复制， 同质化 的价格竞争是早晚的事。如果你是VC/PE你愿意冒这样的投资风险吗？起点就已经落后了，先天都 不足了，怎么可能会赢得风投的青睐，毕竟在商言商，利益才是王道。从表面上看是速度拉开了距离，实际上是容和积累的改变。近东（宁电器董事长）中国零售业用 10 多年时间完成了西方发达国家 150 年的商业
8、历程 8 次零售 革命形成了 20 余种业态格局， 10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部 林立阶段进入巨头混业竞争时期。清代红顶商人胡雪岩说过： “有一国的眼光， 就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。 ”而国美、宁正是因为其 独到的眼光，成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的两颗 星星。一个雄踞，猛虎傲啸山林；一个坐断，狮王雄霸草原。传统的家电在哪里销售 ?在百货商场的家电部。那时，百货商场家电部都是 按照进货成本加价 20-30进行销售，这就是传统百货商场家电部的商业模 式。而宁、国美连锁企业改变了游戏规则，其进销差价一般只有3%5%,真正做到了 “薄利多
9、销”。在2005年以前，宁、国美的综合毛利率仅仅在 8% 10%，其中，进销差价占不到一半。宁、国美的毛利润如此之低， 其利润也不是从客户身上赚的， 就这一下子就 把百货商场的家电部赶出了家电零售领域， 同时给其他潜在竞争者树立了巨大的 进入门槛，因为在没有巨大的规模之前， 卖家电根本就没利润。 一方面， 3% 5% 的加价率，使得国美、宁的价格竞争优势极为明显， 远远地强于百货商场家电部； 另一方面，百货商场多数局限于本地市场的单店模式， 规模扩空间有限， 而国美、 宁都是全国的跑马圈地， 早早地就走了新型的多店连锁业态， 这使得其规模优势 迅速放大， 形成了对上游供应商的强大力量。 就商业
10、模式而言， 低价虽不算是什 么有价值的创新， 但能够坚持做到低价就在消费者中建立了实惠印象。 比较消费 者是受益者，这也算是服务的创新。就凭着这两条重大突破，国美、宁彻底把百 货商场家电部从家电零售领域赶了出去， 彻底改变了竞争格局， 也把国美黄光裕 推上了昔日中国首富的位置，把宁电器推上了中小板龙头股地位。那么宁、国美的利润从哪里来呢 ?主要是向上游供应商收取各种费用，这些 费用名目繁多，进场费、促销费、人员费、上架费、推广费等，这些苛捐杂费占 到了国美、宁综合毛利的 50。据透露，国美、宁向供应商收取的进场费额度 一般为每单品 500元到 10 万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不
11、同 会有很大差异，收取方式也非常灵活。 而供应商返利一般依据产品销售额来计算， 幅度从 0.3%至 0.5%不等。这种模式下，供应商支付的各种杂费支撑起了其“大 减价”“狂促销”的价格竞争手段。经过几年疯狂圈地，国美宁已构建起自己的 家电王国， 销售网络从一级市场慢慢延伸到二级三级四级市场。 在中国东西南北 各大城市（甚至包括一些城镇） ，能看到国美宁的身影， 凭借其“集中采购”、“统 一配送”、“标准化复制” 所体现的物流及渠道方面的独特优势， 家电制造商在这 场博弈中的筹码也就微乎其微了。 正是因为国美、 宁有全国围的超大规模， 基本 控制了家电零售领域，这才有强大的谈判能力， 通过对上游
12、供应商强大的控制力， 收取各种苛捐杂费，形成了重要的利润来源。 这一商业模式的核心支撑点是国美、 宁带有垄断特性控制了核心资源即终端渠道。正是由于拥有庞大的渠道，国美、 宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上，不断巩固和强化渠道资源 , 获取更 多的“垄断利润”。宁、国美电器连锁完全是通过创新的商业模式打败了百货商场家电部， 当全 国企业还只知道赚钱， 压根不知道什么是商业模式时， 国美、 宁就通过商业模式 的创新走出了一条全新的连锁道路， 形成了巨大的领先优势， 这就是商业模式的 力量。假如你以为宁、 国美就是很简单的依靠低价来扩垄断那就大错特错了。 首先 宁、国美由于利润率很低， 这就给行
13、业制造了相当高的门槛。 这种模式不仅迅速 清退了原有市场的主流企业 （百货商场家电部 ） ，到目前为止，也极为有效地阻止 了任何强大的新进入者， 这在很大程度上也是由于宁、 国美等国家电连锁巨头所 确立的行业标准相当苛刻。而另一方面，宁、国美通过“家电零售+房地产”的组合的商业模式成功实现了通过低价销售电器吸金， 而靠房地产赚大钱这一良性 发展战略， 在国美电器看来， 房地产与家电零售之间具有互补性： 零售业短期现 金流量大而利润较薄； 房地产长期沉淀资金， 可一旦启动销售， 则可立即获得较 高利润。国美利用“地产 +零售”这对黄金组合兼容互补，获得了 1+1>2 的效果。所以在 家电之
14、外，国美一直将地产发展成第二行业。 国美、宁商业模式实质上是一种 “类 金融”模式：国美、宁在与消费者之间进行现金交易的同时，延期34 个月支付上游供应商货款， 这就使得其账面上长期存有大量浮存现金， 并形成“规模扩 销售规模提升带来账面浮存现金一一占用供应商资金用于规模扩或转做他 用再进一步规模扩提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体循环体系。也就是说，国美、宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通 过滚动的方式供自己长期使用。 这一商业模式的核心支撑点是国美、 宁带有垄断 特性的渠道资源。由此就为“家电零售 +地产”模式确定了可行性。商业模式讲师有哪些？商业模式培训课程有哪
15、些？商业模式培训专家谁最权威？商业模式培训讲师去哪里找？ 国最著名的商业模式培训专家有哪些？ 欢迎参加著名商业模式专家胡万平老师课程商业模式创新培训商 业模式 创新与 顶层设 计培训十年可持续发展，百倍企业增值【课程形式】全案例教练是教学理论解析 +案例剖析 +实战演练 +学员互动 直接生成有效商业计划书 无缝对接资本运营（新三板，创业板，中小板） 【课程模块】 第一模块：商业模式的观念价值 ? 商业模式和营销的区别 ? 商业模式和盈利的区别 ? 商业模式和管理的区别 ? 商业模式和战略的区别 ? 商业模式的定义及核心观念 ? 商业模式如何倍增资本价值 ? 商业模式顶层设计全貌 案例：国美 当
16、当网 宁电器，KAPPA柯达 施乐 第二模块：商业模式诊断与评估? 商业模式带来的机遇与挑战? 如何发现企业自身商业模式盲点? 如何快速诊断企业发展瓶颈? 创业期，成长期，成熟期的创新及转型升级重点? 如何建立商业模式创新思维方式? 商业模式创新“ 4+1”结构化工具简介案例： 8848，现代后勤 凡客诚品 小米手机 第三模块：定势（定位设计）? 如何分析行业趋势和发展前景? 如何找出同业竞争对手的弱点和软肋? 如何在行业中的选择最有价值的企业定位? 如何把握产业的演变契机案例：如家酒店 中国移动 中国好声音 谭木匠 诺基亚 苹果第四模块：独特价值主（价值设计）? 如何精准定位细分市场，发现蓝
17、海? 如何提升客户价值，超越对手? 如何颠覆和创新与众不同的客户价值? 如何保持持续的价值发现能力 案例：宝洁 腾讯 QQ 神州电脑 白药 王老吉 面包新语 星巴克 85 度 CKAPPA 分众传媒第五模块：盈利组合与颠覆（盈利设计）? 如何从利润率提升到利润倍增? 如何通过产品组合进行诱导性设计? 如何设计隐秘的盈利模型? 如何利用资源转移盈利点? 如何借助盈利创新颠覆竞争规则迪斯尼案例：用友软件 ZARA 女装洛 杉矶奥运会 西南航空公司 360 杀毒 御银股份 第六模块：有效复制与扩（运营设计）? 如何有效解决企业扩的三大瓶颈? 如何调整资产结构化重为轻? 如何通过产品设计摆脱个性化依赖
18、? 如何实现流程标准化? 如何打造核心人才团队? 如何打造企业的核心能力案例：如家 嘉年华 荟才环球 汉庭 味千拉面 小肥羊 新 谷歌 金羽杰 乡村基 第七模块：控制与整合（产业链设计）? 如何进行产业链定位? 如何找出行业发展的核心资源? 如何发现高利润区及最有价值的创新点? 如何掌握市场定价权? 如何整合利益相关者 案例：美特斯邦威 东阿阿蛟 居泰隆 爱尔眼科 第八模块：发展规划与融资规划（路径设计）? 企业如何制定发展路径和战略定位? 中小企业融资的误区有哪些如何用商业模式挖掘企业投资亮点如何编写有冲击力的商业计划书如何 1 分钟吸引投资人的注意力 如何项目路演与项目谈判商业模式创新“ 4+1”结构化工具】【商业模式创新“ 4+1”理论简述】商业模式讲师有哪些？商业模式培训课程有哪些？商业模式培训专家谁最权威？商业模式培训讲师去哪里找？国最著名的商业模式培训专家有哪些？欢迎参加著名商业模式专家胡万平老师课程商业模式创新培训