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1、战略性绩效管理（题型：单选，多选，名词解释，简答，论述，案例 ）【第一章概论】1、绩效：绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其 结果。2、绩效的性质：（1）多因性：指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响；（2）多维性：指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效；（3）动态性：指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。3、影响绩效的主要因素：（1）技能：员工的工作技巧和能力水平；（2）激励：是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境：分为组织内部和组织外部的环境因素两类，通过影响员工的工
2、作行为和工作态度来影像员 工的工作绩效。（4）、机会：一种偶然性因素。4、绩效管理：指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致, 通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。5、绩效管理与绩效评价的关系：绩效管理绩效评价一个完整的管理 过程管理过程中的一个环节注重信息的沟通 与绩效目标的达 成注重考核和评估伴随管理活动的 全过程只出现在特定时期战略性与前瞻性滞后性6、绩效管理的四个环节：计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效。7、绩效管理系统的评价标准：（1）战略一致性：指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效管
3、理系统伴随组织战略的 变化而变化；（2）明确性：指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导；（3） 可接受性：指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度（程序、人际、结果公平）；（4）信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程 度作为指标来判断评价方法的可靠性；（5） 效度：测量与评价目的之间的相关性（内容、效标、构念效度）。8造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况：一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价, 遗漏了一些重要的内容；另一种称为被污染，如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评
4、 价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。【第二章绩效管理工具】9、标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判 断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的循环过程。10、关键绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有 可操作性的指标体系。（1）是衡量企业战略实施效果的关键指标；（2）体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；（3）反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；（4）是用于评价和管理员工绩效的可量化的火可行为化的标准体系。11、（论）简述关键绩效指标
5、的确定及维度：关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来确定。成功关键因素法的基本思想是分解企业取得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素，为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即 关键绩效指标。关键绩效指标体系包括三个层面的指标：一是企业级关键绩效指标，是通过企业的关键成功领域和 关键绩效要素分析得到的；二是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得 到的；三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。（1）企业级关键绩效指标的确定：确定关键成功领域。首先需要根据企业的战略，寻找使企业 实现组
6、织目标或保持市场竞争力所必需的关键成功领域。确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一 种描述性的工作要求，会对关键成功领域进行的解析和细化。确定关键绩效指标。对关键绩效要素进 一步细化，经过甄选，关键绩效指标便得以确定。得出企业级关键绩效指标汇总表。（2）部门级关键绩效指标的确定：在获得企业级关键绩效指标后，首先要确认这些指标能否直接 被企业内的相关部门承担。有些关键绩效指标是可以直接被部门承担的，这些关键绩效指标可以直接承 接到部门成为部门关键绩效指标，另一些不能直接承担或不能由一个部门承担的，必须将这些措施进一 步分解：一是按组织结构进行分解；二是按流程进行分解。（3）个人关键绩效指标的确定
7、：个人关键绩效指标的确定与部门级关键绩效指标的确定相类似12、平衡计分卡“强调有效平衡”特点，有哪些：（1）财务指标与非财务指标的平衡；（2）长期目标与短期目标的平衡；（3）外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡；（4）客观指标与主观判断指标的平衡；（5）前置指标与滞后指标的平衡。13、平衡计分卡的四个层面（卡的维度）：（1）财务层面：以传统财务术语描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义；（2）客户层面：由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成；（3）内部业务流程层面：指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、 人员、技术等，最后产生客户所期望
8、的结果，包括产品、服务或某种决策结果；（4）学习与成长层面：描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。这四个层面的最初结构形式是菱形，后来调整为四个叠加的矩形。【第四章绩效计划】14、评分标准的划分：（1）量词式：这种评价尺度采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。 如：“很好”、“较好”、“一般”、“较差”、“很差”。（2）等级式：这种尺度一般用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。 如：甲、乙、丙、丁；优、良、中、差（3）数量式：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。数量型评定尺度包括离散型和连续型 两种。（4）定义式：评定尺度中标度使用操作是定义
9、的方式加以界定的，即为每一个评定等级下一个具 体的定义，加以说明，这种评定尺度所体现出来的评价标准更具体并具有针对性。15、绩效评价指标的分类：（1）根据绩效评价的内容分类： 工作业绩评价指标：工作业绩就是工作行为所产生的直接结果。这些指标可能表现为该职务的关 键工作职责或一个阶段性的项目。考评时通常将业绩具体体现为完成工作的数量指标、质量指标、工作 效率指标及成本费用指标； 工作能力评价指标：不同职务对人的能力要求是不同的，只有在绩效评价指标中加入能力评价指 标，才能使评价的结果真正反映出员工的整体绩效。通过能力评价鼓励员工提高与工作有关的能力，并 根据能力评价的结果做出各种人事调整决定；
10、工作态度评价指标。为了对员工的行为进行引导而达到绩效管理的目的，在绩效评价中应加上对 工作态度进行评价的指标。（2）根据评价指标的客观化程度分类： 硬指标。那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。如产量、质量、销售额、市场占有率等优点：具有客观性和可靠性。弱点：评价的过程较死板； 软指标。主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。优点：不受统计数据的限制，充 分发挥人的智慧和经验。弱点：易受评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性准确性在很大程度 上取决于评价者的素质，个人专断性的主观判断经常造成严
11、重的不公平； 硬指标与软指标的结合。在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行评价；在数 据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。（3）特质、行为、结果三类评价指标：特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工 作能力进行预测；行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；结果：对员工在绩效 管理周期内所完成的工作结果进行评价。16、（论）职位类型与评价周期：（1）中高层管理者的评价周期：中高层管理者的任务：理清思路，抓住企业发展的重点，承担战略落实的责任，通过有效的管理，不断提升企业的竞争力。绩效评价周期适当放长，半年或一年评价一次，并且随着层级的提高
12、，评价周期一般会逐渐延长。（2）市场营销、生产、服务人员的评价周期市场营销人员：主要从事产品推广、销售、品牌建设等工作。一般以月或季度为评价周期，或者根据情 况缩短评价周期。生产工人：对于生产工人的评价除了产量指标外还有质量指标、劳动生产率指标等。生产绩效需要短期 的反馈，以便于员工进行横向的比较找出绩效差距，确定改进方法，同时薪酬的发放也要随之缩短，起 到激励绩效改进的作用一一需要短期的、及时的绩效评价。服务人员：服务人员的工作同时具有生产人员和销售人员的特点（生产过程就是销售过程）所以服务人 员的评价周期应当与销售、生产人员一样一一尽量采用较短的评价周期。（3）研发人员的评价周期 按照项目
13、阶段确定评价周期：产品概念阶段，产品计划阶段，产品开发阶段，产品验证阶段，产 品发布阶段，产品生产的生命周期。 可以按照时间周期对科研人员进行评价：根据时间周期确定评价周期，研究项目本身在时间上有 一定的规律，在某一个时点上就应该有一定的输出结果。 不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期：对于项目带头人要重点考察创新能力和潜力，学术水平，实际贡献及其在研究群体中发挥的作用。群体内部人员由项目带头人考察，评价周期应结合职位的工作性质设定，避免出现短期效应。对于连续评价为优秀的个人和团队，评价周期可适 当延长。（4）行政职能人员的评价周期：行政职能人员包括：人力资源、财务、计划、秘书等
14、对公司业务 起支撑和辅助作用的人员。对于这类人员的评价，没有容易量化的业绩指标来衡量，重点评价他们履行 职位和职责的情况，评价的是过程而非结果。一一 随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。17、制定绩效目标的SMAR原则：（1）绩效目标应该是明确具体的；（2）绩效目标应该是可衡量的；（3）绩效目标应该具有行为导向；（4） 绩效目标应该是切实可行的；（5）绩效目标应该是受时间和资源限制的第四章绩效监控18、绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通， 预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。绩效监控是绩效
15、管理的第二个环节，是连接绩效计划和绩效评价的的中间环节， 贯穿整个绩效周期， 也是耗时最长的一个环节。19、绩效监控的关键点：（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平管理者的领导风格和绩效辅导水平与下属的工作绩效有很大的关系，因此管理者要针对不同的下属和一些权变因素，积极开展有效的绩效辅导；不会指导下属的管理者不是有效的管理者；不愿指导下属 的管理者是最差的管理者；（2）管理者与下属绩效沟通的有效性管理者能否做好绩效沟通是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素，只有管理者和员工之间就各种绩效问题进行沟通的基础上，才能实现绩效管理的目的；没有绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和评价，没有任何意义
16、；（3）绩效评价信息的有效性绩效监控持续整个绩效周期，时间最长，在这一过程中要持续、客观、真实的搜集积累工作绩效信 息，对于评估绩效计划的实施情况，客观公正的评价员工工作，实现绩效管理的目的有着重要的意义。 没有真实有效的绩效信息，后面的绩效评价就会变成“就人评人”，导致绩效管理失效。20、绩效辅导：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员 工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。21、 建设性沟通的三个合理定位原则：（1）对事不对人的定位原则；（2）责任导向的定位原则；（3）事 实导向的定位原则。【第五章绩效
17、评价】22、评价者培训的目的：（1）使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的 作用。（2）统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。（3）使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。（4）避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。（5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。23、评价者误区类型：（1） 晕轮效应：是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。 以偏概全；（2）逻辑误差：是指评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误 差；（3）宽大化倾向：评价者对评价对象
18、所作的评价往往高于其实际成绩；（4）严格化倾向：与宽大化倾向相反，是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向；（5）中心化倾向：指评价者对一组评价对象作出的评价结果差不多，或都集中在评价尺度中心附近， 导致评价成绩拉不开差距；（6）首因效应：也叫第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效 表现会产生延续性影响；（7）近因效应：是指评价者只凭员工的近期行为表现，即员工在绩效评价期间最后阶段绩效表现的好 坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的的结论；（8）评价者个人偏见：指评价者在进行各种评价时，可能在员工的个人特征、如种族、民族、性别、 性格
19、、爱好等方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为或人格接近的人，造成人为的不公平；（9）溢出效应：是指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。24、绩效评价方法的分类：绩效评价方法：绝对评价法（量表法人与客观标准相比较、目标管理法人与目标相比较）、相对评价法（比较法 人与人相比较）、描述法25、“相对评价-比较法”的类型：排序法（直接、交替排序法）；配对比较法；人物比较法；强制分配法。26、量表法：量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后 由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最 后汇总计算出总
20、分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，是根据各种客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种方法。如果对评 价指标的解释不一致，会出现主观误差。29、单纯运用关键事件法，会产生以下问题：（1）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。对于比较复杂的工作，要记录评价 期间所有的关键事件是不现实的；（2）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据；（3）记录关键事件是一件非常烦琐的事，需要大量时间。尤其是当一名基层主管要对许多员工进 行评价时，将会耗费很多的时间。因此，关键事件法的应用成本很高；（4）容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张；（5）由于
21、评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。【第六章绩效反馈】31、绩效反馈面谈的目的：（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法， 促进员工改善绩效；（2）对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；（3）制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划；（4）为员工的职业规划和发展提供信息。32、绩效评价结果的运用：绩效评价结果主要运用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效问题，找到 产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源 管理子系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等的决策依据。