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1、带你走出瓶颈的四大精益管理思维与短期绩效相比，员工成长更重要精益崇尚“以人为本” 的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理” ，具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于，都强调对人的尊重。西方的“以人为本” ，重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本” ，主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升， 并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。 我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业， 主张把员工成长放在第一位， 而把追求短期绩效提升放在相对次要
2、的位置上。 在具体管理实践中， 他们对那种基于“精准数字” 的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷，并热切期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快，简单易行，管理者感觉轻松。 而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发， 比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。 它要求企业管理者有尊重人、 关怀人的博大胸怀， 企业上下是一个共同体的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果
3、发表机制） ，引导他们自主学习、自发行动和自我超越。与事后管理相比，预防管理更有效扁鹊三兄弟都精通医术，其中大哥医术最高，二哥次之，扁鹊第三，而扁鹊最出名。 原因是，大哥治病总是预防为主， 也就是“治未病”，人们很少在意他的功劳； 二哥是治小病的高手， 但人们认为治个小病是医生本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。尽管我们懂得预防管理的重要性， 但在具体行动上却很容易走偏， 甚至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内“扁鹊”大加赞赏，而对扁鹊的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是严重的，在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀
4、者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。 在我们辅导客户做精益的时候， 不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的， 动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平，是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。预防管理，要从两个方向正确理解： 一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。 比如产品质量问题， 在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小， 如果能在设计环节采取有效对策（防错设计） ，那就根本不会产生不良损失。又比如，订单交付问题也是如此，
5、越是临近订单交付的后期发现问题， 补救起来越难，而且造成的损失越大。 另一方面，小问题解决或改善得越多， 越是能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩”法则，说的是， 300 个小问题不及时解决，会成长出 29 个事故隐患， 29 个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。意思是说，大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭， 决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。 比如，设备停机故障的发生往往都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷（小问题）不断累积而成的。要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小缺陷开始。又比如安全管理也是如此
6、，细节不做好，安全隐患不除，很难保证不出大的安全事故。精益管理主张全员参与， 目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶对企业经营来说， 库存是万恶之源， 可以从显性和隐性两个层次进行理解。首先是库存的显性之恶，有四个方面的内容: 一是库存不能给企业带来利润。 如果库存商品不能销售出去的话，就不能给企业带来销售收入， 就不能产生企业运转必要的现金流， 更不能为企业带来利润 一句话， 只要库存不变成销售， 就不能给企业带来任何好处。 二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库
7、存的商品，不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性， 还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。 三是库存消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架，库存增加了仓储员工的劳动， 增加了大量的搬运成本， 库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。 四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源，如果没有库存，企业本可以把这些资源用在其他方面， 为企业创造更好的收益， 产生更好的效益。其次是库存的隐性之恶，也有两个方面的内容
8、:一是库存让管理变得复杂。 库存的存在，除了增加保管及搬运工作量之外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加解决问题中原因分析的难度。 库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。 遇到供应商交货拖延， 采购部门会以为，问题不大，仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙， 他们知道通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题，技术部门也可以慢条斯理，因为他们也清楚，有不少中间库存可以缓冲。 遇到生产不能及时完成计划， 生产部门会以为，问题不大， 应该还有库存。这种库
9、存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。总之，因为库存的存在，人们总以为有一个可以搭救自己的“救命稻草”，工作起来“从容不迫”，没有了紧迫感。也就是说，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题，都可以在水面下生生不息。 即便问题被领导发现， 也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。相反，假定通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存的目标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道，因为没有或少有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上， 就会造成全局性的影响，责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己快速反应能力。所以，我们常常看到的情况是， 库
10、存多的企业反而常常延迟客户订单交付，而通过缩短生产和工作周期改善， 达成减少各环节库存之后的企业，客户订单交付通常做得更好，就是这个道理。以穷人思维，实现富人循环精益主张消除一切浪费，这显然是一种“穷人”思维。企业管理者始终将自身定位为“穷人” ，是有重要意义的，目的在于在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好风尚，杜绝懈怠和骄傲。当然，只有“穷人”思维是不够的，必须巧妙地实现“富人”循环，以便促进企业可持续发展。也就是说，向员工灌输不断追求精益的思想， 并期望员工积极参与改善，消除管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的。但是，我们看到的实际情况是，销售、研发、生产一线以及供应商等被管理者
11、任意压榨，使得他们像“穷人”一样“穷困潦倒” ，没有任何富余的时间、人力、物力或财力进行管理改善，以至于通过改善提升管理水平的良好愿望成了镜中花，水中月。可见，管理者的改善哲学应该是，既要拥有“穷人”思维，还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源，并通过引导他们投入这些“富余”进行管理改善，以便获取比“富余”更大的改善收益；“大方”地让供应商保有适当的“富余”（利润空间），并通过投入这些“富余”进行管理改善，以便把整个供应链做强，获得更大的发展空间。有一个很好的例子可以说明实现“富人”循环的重要意义：某条生产线，按设计 100 人每天工作 8 小时可完成 100 台产品的生产
12、任务。多数“聪明” 的管理者会考虑投入 80 人每天工作不少于 10 小时（每天加班 2 小时以上）来完成 100 台产品的生产任务，以为这样效率最高，而事实却往往走向反面。因为在这种超负荷规划的情况下， 如果出现诸如设备停机、 物料延迟等异常情况时， 生产节奏将被彻底打乱， 或者需要安排更多的加班应对产品交付，或者直接拖延产品交付，造成各种无法预料的损失。企业高层再怎么要求生产线进行改善， 生产线也将无能为力， 在“穷人”的泥潭里越陷越深，正所谓欲速则不达。拥有精益“智慧”的管理者会按标准投入 100 人来完成 100 台产品的生产任务，把其中的 90 人配置到生产线上，把 10 人作为“富
13、余”投入到精益改善中去。在这种情况下，即便出现各种异常，只要追加 1 2 小时加班，即可保障生产任务的完成。与此同时，投入改善的 10 人每天研究产线效率改善方法，一段时间之后， 80 人即可完成从前 90 人的产出，此时可省出 10 人。又过了一段时间之后， 70 人即可完成从前 80 人的产出，此时又可省出 10 人 如此这般“富人”循环下去，以更少的人员就可以轻松完成约定的生产任务。这样做，既可以实现对客户订单的准时交付，还可以进行持续改善，为企业带来高收益。可见，在经营环境日益恶化的今天， 管理者拥有“穷人思维”并不难，难的是大方地给予销售、 设计、生产等一线部门以及供应商等各相关方以适当的“富余”，以便实现管理和改善中的富人循环。