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1、谷歌为何挥手作别“茶壶风暴”反正都已经四面树敌，何妨把动静闹得再大点!于是，谷歌做出了最新决定：再折腾一些。10月15日，谷歌CEO恩里克？施密特(Eric Schmidt)首度 表示，在接下来的日子里“将考虑巨型收购” ，频率可能为 “每一两年一次” 。此言一出，硅谷和华尔街均一片哗然。 谷歌小打小闹尚且把微软、苹果和诺基亚等气得够呛，财大 气粗的“暴发户”如今要进场实施重量级“收购” ，那还了 得？谷歌两位创始人谢尔盖 ？布林和拉里 ？佩奇深知并购对企 业生存和发展的重要性，所以，纵使公司在业界口碑不佳， 谷歌也并非“独行侠” ，甘愿与之“共命运、同呼吸”的企 业不少。据统计，从 1998
2、 年公司成立到 2008 年 7 月，他们 先后发起了 51 起并购。如， 2007年 1 0月收购芬兰移动博客 服务提供商Jaiku，以帮助开发Android手机操作系统；2008 年 3 月收购横幅网络广告提供商 Dou-bleClick 公司。在今年， 谷歌也有 2 次出手： 8 月收购数字视频压缩技术公司 On2， 以降低YouTube的运营成本；9月收购芬兰的反 web欺诈创 业公司reCapteha,以使数字图书馆项目从中受益就掏腰包的次数而言，谷歌的发展史是一部非常标准的并购史”，符合硅谷企业的行为方式。但这些交易中，除 对 DoubleClick 的并购 （耗资 30 亿美元
3、）外，其余都太微不足道、 太波澜不兴、 太无悬念， 是典型自娱自乐式的 “茶壶风暴” ， 更成问题的是，这些并购均为“头痛医头，脚痛医脚”式的 技术性并购， 治标不治本， 对谷歌的整体战略几无重大提升， 无法和 IBM 、惠普、甲骨文等大收购案相提并论。IBM 并购 Lotus 软件公司，使之成为自己 4 失业务群之 一，打下了 IBM 从单一的硬件公司向软件和服务公司转型的 基础；惠普在一片争议声中并购康柏，终使自己一举战胜戴 尔，至今稳当全球 PC 销量冠军；甲骨文更是凭借对仁科和 Bea 的并购，大获对方的市场和用户，从根本上扭转了自己 与 SAP 的对峙局面。长久以来，人们习惯于在巨型
4、交易场内看到 IBM 、甲骨 文、惠普和思科等行业领袖， 它们的企业发展史亦被称为 “并 购史”。当然，这些公司也得益于一系列经营和文化上的成 功整合，青春焕发，不失为 IT “长青树”，自始至终执行业 牛耳。反观谷歌，迄今尚无对业界影响深远的巨型并购案。 这是谷歌的一大心痛，也不符合谷歌要搞就搞大动作的企业 特性。毫无疑问，年方 11 岁的谷歌已为一方领袖，但也需指 出，它的成功固然得益于创新旗帜下“美国西部牛仔”般的 猛冲猛打， 与“微软怠慢互联网” 更有莫大关系。 时移事易， 市场正在从 PC 时代转向移动互联网时代，未来所有竞争都 离不开这张大网，如此一来，谷歌单靠一己之力形成的气场
5、终究不会绵延不绝。 面对共同的金融危机， 谷歌也显现出 “强 弩之末，势不能穿鲁缟”的无奈。谷歌的业绩增速已远低于 过去的两位数。对此，操盘手施密特看在眼里，急在心头。金融危机即将过去，在业界一片看多的情形下，施密特 也认为“最糟糕的时期已经过去” （谷歌今年第 3 季度利润为 16.4 亿美元，同比增长了 27；谷歌营收为 59.4 亿美元， 增幅为7%是今年以来的最大增幅。与第二季度相比， 谷歌营收增长了 8%是自2007年底以来的最大环比增 幅 ） ，他当然有必要检讨过去的并购战略，并做出符合企业利益的长远调整。对于并购，谷歌最不担心的就是钱。作为经济复苏的最 先受益者， 10 月 15
6、 日，谷歌在今年第三季度财报中称，截 至 9 月 30 日，自己拥有的现金、可变现证券及现金等价物 合计 220 亿美元。华尔街投资人形容谷歌富得流油。有钱并不意味着能买来一切，更不意味着天下太平。相 反，树大招风的谷歌正身处历史上最危险时期，死敌微软自 不待言， 昔日密友苹果、 诺基亚也因为利益之争而开始交恶， 素无交往的 IBM 、思科和亚马逊也敌意频现。毫不夸张地说，施密特身陷立体包围圈。在地面的手机 端，微软、苹果、诺基亚、 RIM 等结成了密不透风的狙击墙； 在中空的互联网， 微软雅虎阵营全力反扑； 在高空云端， IBM 、 亚马逊、微软无不在和自己较劲。甚至在新兴的数字图书领 域，亚马逊、索尼也在高唱不和谐之音。施密特非常清醒，一场对谷歌的剿灭战正在风起云涌， 以往的“小打小闹”无助于谷歌同时打赢4 场硬仗，他迫切需要能够带来战略性利益的巨型收购，以在短期内增加营收， 增加大量新用户和技术人才，以扭转当前的被动局面。所以，在面对财报分析师时特别提及谷歌的巨型收购战 略，正是老谋深算的施密特代表谷歌所表的一番决心。这也 意味着，谷歌“茶壶风暴”时代已经过去。一场更加惨烈的 弱肉强食之争即将上演。