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1、挣值法,挣值法又称为赢得值法或偏差分析法，是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法采用货币形式代替工作量来测量项目的进度。基本原理：,三个关键基本参数,项目计划作业的预算成本BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量BCWS=预算价格预算工作量 项目已完成作业的实际成本ACWP 主要反映项目执行的实际消耗指标ACWP=实际价格实际完成工作量=总计划成本实际完工百分比 挣值BCWP 表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本BCWP=预算价格实际完成工作量,四个评价指标,费用偏差(Cost Variance-CV)CV=BCWP-ACW
2、P当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。进度偏差(Schedule Variance-SV) SV=BCWP-BCWS当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。,费用执行指标(Cost Performed Index-CPI)CPI=BCWPACWPCPI1表示低于预算CPI1表示超出预算CPI1表示实际费用与预算费用吻合,表明项目费用按计划进行。 进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)SPI=B
3、CWPBCWSSPI1表示进度提前SPI1表示进度延误SPI1表示实际进度等于计划进度。,5,1.横道图法用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横道标识已完工作预算费用（BCWP ）、计划工作预算费用（ BCWS ）和已完工作实际费用（ACWP），横道的长度与其金额成正比例。如图所示。横道图法具有形象、直观的优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能直接反映偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。,6,7,2.表格法表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表
4、中列出，使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据。用表格法进行偏差分析具有如下优点：（1）灵活、适用性强。（2）信息量大。（3）表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。,8,9,3.曲线法赢得值法评价曲线如图所示,横坐标表示时间，纵坐标表示费用（以实物工程量、工时或金额表示）。图中BCWS按S形曲线路径不断增加，直至项目结束达到它的最大值，可见BCWS是一种S形曲线。ACWP同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加，也是S形曲线。,10,图 赢得值法评价曲线,11,在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即计划工作预算费用(BCWS)、已完工作预算费
5、用(BCWP )、已完工作实际费用(ACWP)曲线。图中：CVBCWP ACWP，由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差反映项目进展的费用偏差；SV=BCWP BCWS，由于两项参数均以预算值(计划值)作为计算基准，所以两者之差反映项目进展的进度偏差。CV0，SV0，表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。,挣值原理曲线图,赢得值管理曲线图,预测完成时成本,预测超支,完成时成本,预测延误,数据日期,预算成本,成本差異,进度差异(以金額表示),赢得值(实际完成的工作),实际成本（实际发生的成本）,计划值（应该完成的工作）,J F M A M J J A S
6、 O N D J F M A M J J A S O N D J F,1,3,2,挣值法参数分析与对应措施表,挣值分析应用,例：某土方工程挣值分析 某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。 项目管理人员先计算已完工作预算费用，得 BCWP =45元/立方米 2000立方米=90000元 接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度
7、款累计额为BCWS=108000元。,进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（40045）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75SPI= BCWP/BCWS = 90000/10800
8、0=0.83CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。, 项目完成费用估计,项目完成费用估计(EAC：Estimate At Completion)是指在检查时刻估算项目范围规定的工作全部完成时的项目总费用。有以下三种计算方式：, EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改,这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。其公式为： EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)(ACWP/BCWP) （或EAC=实际费用+(总预算费用-BCWP)/CPI） 或EAC=总预算费用(ACWP/BCWP) （或EAC=总预算费用/CPI）, EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计,这种方法通
9、常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。, EAC=实际支出剩余的预算,适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。,例1：下面三表分别给出了包装机项目的每期预算费用、每期累计完成比率及每期实际费用。计算该项目的每期累计挣得值。假设检查点为第八周，试根据检查结果预测该项目完成的总费用及进度。,挣得值计算示例,表1 包装机项目的每期预算费用（单位：千美元）,挣得值计算示例,表3 包装机项目的每期实际费用（单位：千美元）,表2 包装机项目的每期累计完成比率（%）,挣得值计算示例,表4 包装机项目的每期累计
10、挣得值（单位：千美元）,解：每期累计挣得值计算结果如下表：,设检查点为第8周，则,CV=BCWP-ACWP=54-68=-14；SV=BCWP-BCWS=54-64=-10,CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79；SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84,费用预测：预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58,进度预测：预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29,项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线,20,40,60,100,80,千美元,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,周,BCWS,ACWP,BCWP,CV,SV
11、,例2：费用偏差计算的挣得值法。某项目的计划进度与实际进度甘特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示。表中实线为计划进度，虚线为实际进度,挣得值计算示例,某项目计划进度与实际进度甘特图,挣得值计算方法总结,BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标,第五节 项目进度与费用的协调控制,5.2 三种挣得值参数的综合和分析,BCWS,ACWP,BCWP,BCWP,BCWS
12、,ACWP,BCWS,ACWP,BCWP,BCWP,BCWS,ACWP,BCWS,ACWP,BCWP,BCWS,BCWP,ACWP,1.概述,某工程公司承担CD合成剂项目的化工装置设计工作。该公司应用EVC对设计人工时(人工费)进行检测。 本案例介绍的成本/进度综合控制法挣得值(又称赢得值原理，Earned Value Concept,简称EVC)是目前国际上已广泛使用的一种方法。EVC是指引入已完成工作量的预算值(BCWP )，用来对项目费用/进度进行综合评估。即在项目实施过程中的任一时刻已完成工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比，以评估和预算其工作进度，并将已完成工作量的
13、预算值与实际资源消耗值做对比，以评估和测算其资源的执行效果。,工程项目严密的组织管理是使用EVC进行费用/进度综合控制的基础。因为EVC的测量和评估是建立在各层次的进度计划的基础上，并以各层次的进度计划和预算进行资源负荷分配为依据的。没有严格的科学管理，就不可能运用EVC进行定量评估，因此EVC的应用在一定程度上反应公司的管理水平。 为了建立应用EVC的基础，应完成以下各项工作：建立项目的工作分解结构(WBS)编制切合实际的工作进度计划确定人工时和费用的预算建立完整的质量保证程序，并按质量保证程序完成各项工作。,2.CD合成剂项目人工时(费用)/进度综合检测过程,2.1 项目有关情况,项目名称
14、：CD合成剂项目范围：化工装置设计项目共分为三个装置：A01净化装置、A02合成装置、A03分离装置。 本例检测范围是净化装置公司本部设计人员工资，即对设计净化装置工作包的人工时(费用)/进度进行综合检测。以其子任务管道设计为例开始检测，说明应用EVC进行人工时(费用)/进度综合检测的过程。项目详细结构如图1所示。,图1 CD合成剂项目工作分解结构系统,2.2 管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程,(1)BCWS的确定。根据WBS，依据历史信息和专家经验，对管道工作包所包含的所有工作任务的工作量(人工时)进行估计测算，同时结合项目进度计划，可以得到管道设计所包含的每项工作在单位时间(月)内
15、资源负荷以及资源的累计值，然后在此基础上，将管道设计所包含的各项工作的资源负荷集合起来，即可得到管道设计在单位时间(月)内的资源负荷与资源累计值(参见表1)。,2.2 管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程,(2)BCWP 的确定。为了准确测定项目的BCWP ，制定每项工作任务的“工作任务单”(如表2所示)。根据工作任务情况确定每项工作任务所包含的工序，并根据经验和工作量情况，确定工作任务每个工序里程碑的实物进度工作量，如某设计工作包含设计、校核、审核和完成四个工序，通常将完成工作量的25%、50、75和100作为里程碑的实物工作量来统计。 以工作任务单为依据，对照已完成的工作量，按月记录各
16、项工作任务或工作包已达的里程碑，即可得到在任一检测日期的BCWP 。管道设计所包含的工作任务的工作任务单(部分)，如表2所示。,2.2 管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程,(3)ACWP 的确定。每项工作任务的实际消耗以设计人员的工作周卡为依据，进行汇总统计整理后，确定ACWP 。个人工作周卡，如表3示。,(4)管道设计人工时(费用)/进度综合检测。在2000年8月进行检查时，管道设计的BCWS、BCWP 、ACWP 值，如表1所示。,2.2 管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程,返回图2,管道设计进度情况报告如表4所示。,根据管道设计进度执行情况(表1)，可以做出进度曲线，如图2所
17、示。,管道设计人工时情况报告，如表5所示。,根据管道设计人工时消耗情况(表1) ，可以做出人工时曲线，如图3所示。,管道设计人工时/进度执行效果报告，如表6所示。,根据管道设计人工时/进度执行情况，可以做出管道设计人工时/进度情况曲线图和人工时负荷如图4、图5所示。,综合上图表分析可知，管道设计效率较高、进度较慢、投入延后，应迅速增加人员投入；同时管道设计的人工时负荷不均匀，应采取措施改变此种情况。,将上述管道设计人工时(费用)/进度情况与其他工作包的人工时(费用)/进度情况，集合累加，即可得到净化装置设计人工时(费用)/进度的资料，如表7表10，图6图9。,2.3 装置设计人工时(费用)/进
18、度综合检测过程,综合上述图表可以看出，净化装置设计的效率高、进度较快、投入延后，若偏离不大可维持现状；同时从装置设计的人工负荷图得出，装置设计的人力分配比较均匀，可保持现状。,一、实际进度与计划进度的前锋线比较法,前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依此将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法
19、。,前锋线比较法绘制步骤,1绘制时标网络计划图 工程项目实际进度前锋线是在时标网络计划图上标示，为清楚起见，可在时标网络计划图的上方和下方各设一时间坐标。2绘制实际进度前锋线 一般从时标网络计划图上方时间坐标的检查日期开始绘制，依次连接相邻工作的实际进展位置点，最后与时标网络计划图下方坐标的检查日期相连接。,工作实际进展位置点的标定方法有两种,(1)按该工作已完任务量比例进行标定 假设工程项目中各项工作均为匀速进展，根据实际进度检查时刻该工作已完任务量占其计划完成总任务量的比例，在工作箭线上从左至右按相同的比例标定其实际进展位置点。(2)按尚需作业时间进行标定 当某些工作的持续时间难以按实物工
20、程量来计算而只能凭经验估算时，可以先估算出检查时刻到该工作全部完成尚需作业的时间，然后在该工作箭线上从右向左逆向标定其实际进展位置点。,前锋线比较法绘制步骤,3进行实际进度与计划进度的比较 前锋线可以直观地反映出检查日期有关工作实际进度与计划进度之间的关系。 对某项工作来说，其实际进度与计划进度之间的关系可能存在以下三种情况： (1)工作实际进展位置点落在检查日期的左侧，表明该工作实际进度拖后，拖后的时间为二者之差； (2)工作实际进展位置点与检查日期重合，表明该工作实际进度与计划进度一致； (3)工作实际进展位置点落在检查日期的右侧，表明该工作实际进度超前，超前的时间为二者之差。,前锋线比较法绘制步骤,4预测进度偏差对后续工作及总工期的影响通过实际进度与计划进度的比较确定进度偏差后，还可根据工作的自由时差和总时差预测该进度偏差对后续工作及项目总工期的影响。前锋线比较法既适用于工作实际进度与计划进度之间的局部比较，又可用来分析和预测工程项目整体进度状况。值得注意的是，以上比较是针对匀速进展的工作。对于非匀速进展的工作，比较方法较复杂。,第5周末检查，工作B已经完成1周的工作；工作C尚需1周才能完成；工作H已经完成。,结论：工作B拖后1周，因其为关键工作，故可能会使总工期推后1周；工作C进度正常；工作H提前1周，因其为非关键工作，所以总工期不会提前。,