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1、篇一：精细化和标准化工作经验心得精细化和标准化工作经验心得精细化和标准化工作的思考与实践近年来，管理提升一直是集团公司的重点工作之一。在去年推进“精细化”管理的基础 上，集团公司将2014年命名为“标准化年”，对管理提升工作提出了新的要求。做为一名基层管理人员，我认为集团公司分阶段、分层次部署管理工作重点，体现了集 团领导对系统内管理现状的深刻认识和对管理科学的深度把握，值得我们去深入学习和领会。对管理以及精细化、标准化的认识对于管理的定义，很多书籍和专家都给与了详细解读。一般有两种说法，一说管理是科 学，需要严遂的逻辑；一说管理是艺术，需要特别的技巧。但从我的基层工作实践看来，我 更倾向于说
2、管理是生活、管理是文化。科学，沉重而复杂，难以理解：艺术，曲高和寡，非 一般人所能企及：而生活，则实实在在，不可或缺：文化无处不在，润物无声。管理不是单 行道，只能自上而下；管理是双向路，有来有往，需要上下互通才能行之有效。因此，必须 使团队中尽可能多的人都对管理有正确理解，管理才能轻松自如，卓有成效。精细化管理和管理的精细化是管理工作实践的重要方法和手段。精细化可以拆解为两个 部分一是“精”，是要求企业志存高远，其发展目标、管理目标既有针对性又有引领性，清晰 而明确。二是“细”，要求我们对每项工作的每个环节都能把握。因此，要实现精细化，首先 要明确目标，引领型企业要立标，跟随型企业要对标：然
3、后要通过对全环h.的分析和梳理， 找出不足和薄弱的部分，提出改善措施。标准化的内涵非常丰富，对于制造企业来说，管理工作的标准化我们定义为每个环节都 受控、每项工作都有规范可以遵循。精细化是标准化的前提，标准化是精细化的成果。也就 是说，在对全环节、全过程进行精细化的梳理后，通过标准、规范、制度或流程将经过改善 的工作方法、工作模式固化下来，并对全员展开培训，最终使我们的产品和服务满足不断变 化、提升的客户要求。没有精细化，标准化就是无源之水，是没有竞争力的标准化：没有标准化，精细化就失 去了意义，是难以落地的精细化。二者相辅相成、密不可分，形成一个循序渐进、不断提升的过程。因此可以说，集团领导
4、在去年“精细化”管理的基础上, 今年力推“标准化”，是非常正确的。镇江公司的精细化、标准化工作思路和做法太阳能镇江公司自成立之初，就把自己定位为“典型的制造业”，毫不犹豫的抛弃了 “高 新技术”、“朝阳行业”等光环，把制造业的基本特性想全、想细，以学生的姿态向同业优势 企业和传统优秀制造企业对标学习。几年来的工作实践充分证明了精细化和标准化工作的重 要性和现实意义。总结镇江公司精细化、标准化管理工作的基本做法，可以概括为“找、问、改、验”四 个字。“找”就是找标杆、找问题。只有标杆明确、问题准确，方向才会正确。自2012年开始, 镇江公司就把“对标找差”工作做为工作重点，主要领导牵头，明确责任
5、部门，全员参与。 一是深入优秀企业现场，考察学习，请人授课：二是主动承接技术要求高、工期紧、管控严 的业务，把自己放在火山口、风浪尖上锤炼。让大家认识到什么是标杆，自己的问题在哪。“问”是指全方位提问，找出问题的源头，摸清问题背后的问题，避免被表象问题所迷 惑。重点是向自己提问，既要敢于更要善于追根究底，而这个过程往往也是一个冲击思想、 凝聚共识的过程。有一次，生产部提报了一个奖励，奖励事项是某员工在生产现场及时发现 了原料与单据不符的问题，避免了可能发生的质量事故。我们在实际处理的过程中，并没有 把这个事件做为单一事件处理，止于奖励认定。而是提出了一系列问题，包括生产现场为什 么会出现不该出
6、现的原料、问题出在哪个环行、这个环门的作业指导文件是否有问题、责任 人是谁、改善措施是什么、改善措施是否已固化等等。为此，生产部、质量管理部、计划物 流部、采购部、安环部等多个部门展开讨论。最终，从原料订购、入庠检验、来料检验到制 程检验等多个环节得到了重新梳理和改善。“改”是指流程、制度、标准、规范的修订和工作思路、行为、模式的改善及固化。其 重点是及时、准确，是整个工作最重要、最关键的一环。在管理上，我们坚持制度先行，在 基建期就完成了各类程序文件、现场管理制度、作业指导书、bom清单的制订工作：投产运 营后，结合工作实际及公司管理要求，及时进行修订、完善。针对电池片丝网印刷工序网版 擦拭
7、后，易出现印刷不良导致硅片报废的情况，工程师提出改用普通a4纸测试，稳定后再上硅片，大大减少了硅片的损耗。“验”是指验证改善效果。一次的改善、一个环节的改善并不一定起到立竿见影的效果, 需要持续的跟踪和验证。如果发现问题，就要从头开始，循环往复，直到出现满意的结果为 止。一期组件车间玻璃上下料原为人工操作，人员配备多，上料效率低,为此公司专门成立技改项目小组，对玻璃自动上下料机构进行反复讨论、设计、改善、 验证，并不断追踪改善效果，最终成功取代人工上下料，每班减少4人，生产效率提升20%2013年11月，集团在镇江公司召开了管理提升现场会。集团领导对镇江公司的管理工 作给与了肯定，也提出了更高
8、期望。在太阳能公司的年度工作会上，公司领导对管理提升工 作提出了新的部署，同时对镇江公司也提出了明确要求。2014年，针对不断变化的市场环境和新的管理阶段，镇江公司以市场导向和客户需求为 着眼点，以“拼竞争、练内功”为目标，提出了 “两会三组一系统”的管理工作思路。“两会”是指每周召开的总经理办公会和每月召开的经营分析会。以年度目标为导向， 推进民主决策，发挥集体智慧，牢牢把握市场脉搏，将经营工作带入新阶段。“三组”是指成立由公司主要领导牵头的三个项目组。分别是创新立标项目组、降本增 效项目组和内控改善项目组。力求在引领行业发展、打造行业品牌、增强企业竞争力和管控 力方面迈上新台阶。“一系统”
9、是指mes系统（生产制造执行系统）的建设。通过采用信息化手段，集中监 控从物料投产至成品入库的全生产过程。采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、 设备运行、产品检测进行管控，为企业打造响应迅速、弹性高效的精细化管理平台。达到复 杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化的事情定量化，定量的事情信息化的效果，使 精细化、标准化管理水平得到更大提升。我们知道，管理提升工作永无止境。XX公司将积极响应上级公司和集团公司的工作部署, 真抓实干，做大做强光伏制造产业，为集团打造科技服务型产业集团贡献力量。资料来源篇二：个人精细化管理心得浅谈*精细化管理学习心得2014年7月11日，*召开了中国中铁全
10、面推行工程项目精细化管理动员视频大 会，标志着股份公司及各子、分公司，各直属项目部、指挥部，进入精细化管理大时代。精细化管理是*通过长期调研、对比大量的数据结果、多次开会讨论研究选择的科学 管理办法，是成长的基石，是改革的必然，也是新世纪公司发展的战略性部署。这对于我们*来讲，是个莫大的机遇，当然也有不小的挑战，但是相比其他子分*, 我们又有巨大的优势。公司成立伊始至今，得到了良好的发展，在江西、福建等省份的铁路、 公路、市政建设领域占据了一定的市场，打响了名号，解决了许多施工技术难题，积累了不 俗的施工业绩，培养并储备了大批施工、质量、安全、合同、计划等方而的高精尖人才，这 些都为*变革发展
11、做好了铺垫。俗话说“三岁看大，七岁看老”。*2008年成立，还很年轻，队伍也小，没有包 袱，不会存在尾大不掉的情况，没有这样那样诸多的改革阻力，更容易接受新观念、新思潮, 科学的管理办法更容易得到彻底有效的执行，这样的队伍就有冲劲，能更好的起到带头示范 作用，在改革的浪潮中更容易脱颖而出。同时，我们也应该审视自己的问题，不回避、不放过。*年轻，像呀呀学步的小孩, 接触的多，学的杂，就容易造成混乱，令出多门、人浮于事的现象比较普遍：发展铺开范闱 广、合力不明显、重点不突出，广散网、不培养，没有主线，就像大海的巨轮，马力强劲， 苦于没有航线，只能漫无目的的飘零摇曳。*亟需精细化管理办法，助我们找准
12、主线，抓 住机遇，乘风破浪，做大做强。精细化管理办法就是做事要精益求精、不断创新，管理要细化分工、狠抓不放松。“不积 娃步，无以至千里；不积小流，无以成江海”，“天下大事，必作于纽I,天下难事，必成于精” 同志们，这些无一不在告诉我们事情不管难易，都是由细节组成，注意细节，把它做好做精， 再难的事也容易了：对细节亳不在乎，马马虎虎，再容易的事也变得难了。小事能，大事成。 相信大家也听过古英格兰关于马蹄钉的民谣少了一枚铁钉，掉了一只马掌，掉了一只马掌， 丢了一匹战马，丢了一匹战马，败了一场战役，败了一场战役，亡了一个国家。细节决定成 败，不能舍本逐末，只关注美丽的愿景，不注重事物的细微，那只能是
13、镜中月、水中花。为了能在股份*这场大改革中，占据先机，抓住机遇促发展，稳步推进搞提升，我认 为*应从以下几方面做好充分准备一、改变思想，适应新思潮由于传统思维定式，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，我们会迷茫、空洞。但是突破即重生，刚开始我们会对新规定、新方法不适应、不能接受， 甚至怀疑，这些都是固有思维的后遗症。所以我们必须挣脱传统管理理念的束缚，迅速建立 起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念，以精细化管理为抓手， 以发展提升目标为宗旨的新主线。住贯彻精细化管理理念的过程中，领导干部是带头人，是 舵手，是策划者，也是执行者和实施者，需要首先接受先进的管理
14、思想，科学的管理理念， 用科学创新引导全体员职工与时俱进，共同进步。在实施精细化管理过程中，领导干部要从 自身做起，改变以往传统的随意化、教条化、经验型、粗放式管理模式和观念，完善制度， 强化管理，起到模范带头作用，确保执行力。在这个过程中，舵手的作用尤为明显，领导干 部思想观念转变的快与慢、深与浅、是与否，直接影响广大员工观念意识的转变和行为职责 的运作，很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。全体员工观念的转变则是推进精细化管理的内在动力，*的各项管理是通过职能部门 和全体员工去实施和运作体现的，每一位员工既是精细化管理的对象，也是载体和直接参与 者，是整个流程不可或缺的一部分。他
15、们对精细化管理思想理解是否全而正确、执行是否能 认真.、落实是否到位，是精细化管理能否发挥出成效的关键因素。怎样让*的每一位员工 自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，关键是要用精细的理念、 大胆的创新、开放的思想引导员工实现思想的自觉转变。二、转变观念，推进精细化企业要发展，要壮大，不仅需要一套行之有效的管理办法，还需要一只无形的大手时时 推进，确保执行力度，保证落实到每一个细节。这只无形的大手就是我们的观念，转变观念， 形成合力，全力推进企业精细化管理，提升企业竞争力，帮助企业发展壮大。现在的市场是 一个竞争的市场，残酷激烈，不进不是退，而是亡。在这个没有硝烟的战场，
16、我们要及时转 变观念、创新观念，用先进的观念推动生产力的发展，促进企业管理迈上新台阶：同时我们 要教育和引导广大干部、员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，覆巢之下无完卵。生存 性经营理念长期围绕着我们，粗放式管理造成的经济效益低下是我们企业管理的瓶颈，我们 面临着大而不强的窘迫局面，要改变现状，应尽快适应市场的竞争，必须做到思想上的进一 步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，不断引发和增强员工观念意 识的创新，提高员工队伍的整体素质，这是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对 竞争和挑战的必然选择。“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高 标准，高
17、精度、高质量的管理要求，我们必须摒弃，要知道差之亳厘谬以千里，只有“完全 对”、“一定行”才是精细化管理的目标。三、注重细节，落实精细化每一件都是从小事开始，小事组成，把每一件简单的事做好就是不简单：把每一件平凡 的事做好就是不平凡。效益是企业的生命线，效益的好坏，很大程度上由细节决定。小处见 功夫、小处见真章，我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节 的失误，任何一道流程出错，就可能将这点利润完全吞噬掉。局部细微的弱点都将最终导致 全局的崩溃，所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细 节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况
18、只能做一些具体的事、琐 碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少 的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要 改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做 实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施 精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、 细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风， 精耕细作，做足精细，为我们*的管理提升、增加效益而努力。总之，深化实施精细化管理，
19、需要多方面做工作，是一项带有探索性、实践性的工作， 是观念、思路、方法、艺术的一项深刻变革，在认识上要有高度，工作上要有力度，思考上 要有深度。要不断的适应新形势，发现新问题，研究新情况，把精细化管理工作推向新水平。篇三：精细化管理个人心得推进精细化管理心得一.在学习推进精细化管理，全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解 决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的 真正动力。我们集团的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每 一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精 细化管理是一个全员
20、参与的过程，也是全过程和全而的精细，只有每一个人都参与到精细化 管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一位员工自觉 地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为我们企业竞争力的一个 有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。第一我们企业长期立 足于发展，还未能走出去，信息相对闭塞，接受开放的，是公司先进的管理理念和模式的机 会相对较少，陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观念 的创新，“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准，高精度、 高质量的管理要求，细节决定成败的管理理念
21、在实际的工作中尚未得到真正的重视°要彻底 改变目前这种现状，就必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框 框，旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工 作理念规范我们的行为，以精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的 整体素质。要通过实施精细化管理为载体，为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧， 自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，引导员工从我们企业长足发展之事，规划我们企业 与员工共同发展之愿景，带领员工树拼搏进取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化 全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为我
22、们企业推进精细化管理的内 在动力。二、创新观念是推进精细化管理的必然途径，精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精 心筛选，从而找到解决问题的准方案：细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从 而找到事物内在的联系和规律。由此可见，“细”是精细化的必要过程，精”是精细化的自 然结果，然而要把精细化纳入我们企业管理过程的实践中并加以推进，观念的创新则是其必 然之途径。因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不 断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新 中不断地否定自我，不断地取得了进步。观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握
23、未 来。我们提出了建设具有较公司竞争力的质量效益，打造行业领先，管理一流，品牌影响力 明显，具有持续成长型的集团标杆企业的发展规划。要实现以上规划发展目标，我们决不能 满足于目前现状和成绩，而要从我们企业长足发展的战略眼光去审视企业的精细化管理。随 着集团及公司规划发展的远景目标制订，内部体制改革的深入，公司内部各成员单位的竞争 也不断在凸显，这种竞争不仅体现在安全绿色生产、盈利能力、质量管理上，更重要的是体现在各我们企业内部的管理水平上。要适应 这种竞争并在竞争中立于不败就必须在转变观念的同时创新观念，要明确先进的思想观念也 是生产力要素，先进的思想观念也可以推动生产力发展，也可以促进我们企
24、业管理上台阶的 辩证关系：要教育和引导广大干部、员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，使我们企业 的每一个员工都成为一个权力和责任的统一体，让每一个员工从思想上认识到自己所从事的 工作不再仅仅是对自己的领导负责，而是对我们企业的生存和发展负责。第一我们企业长期 以来一直是中建筑行业国有竹干企业，曾经有过历史的辉煌，有着良好的发展基础，同时也 具备了不断进取，积极向上的和谐氛围，目前公司在省政府的高度关注与支持下，有着的最 佳发展机遇，但我们企业作为一个长期一直在地处辽宁省发展的企业，管理思想的落后和不 适应是毋容置疑的，生存性经营理念长期闱绕着我们，粗放式管理造成的经济效益低下是我 们企业管理
25、的瓶颈，我们而临着大而不强的窘迫局面，要改变现状，应尽快适应市场的竞争, 必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，管理 上的进一步提升，要不断引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及局内竞争 的应变，不断提高员工队伍的整体素质，既是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应 对竞争和挑战的必然选择。.阜新项目海罗翡翠蓝湾项目部刘海存2014年9月17日篇四：精细化管理心得体会范文精细化管理心得体会范文从我做起让“精细化”渗透到管理的全过程-精细化管理心得体会精细化管理的本质就是一种对战略目标进行分解细化和责任落实的过程，是让企业的战 略规划能有效地贯
26、彻到每个环行并发挥作用的过程，是一种贯穿于企业所有坏行的全面管理 模式，同时也是增强企业整体执行能力实现最终发展目标的一个重要途径。实现精细化管理要求每一个岗位，每一位员工的工作都要精细化、制度化、规范化、精 益求精，只有全员参与，从自我做起，才能使精细化管理落到实处，最大限度发挥精细化管 理的作用，实现企业的战略目标。主要有以下几点一、明确精细化管理的目的，强调精细化管理实施的重要意义。实施精细化管理，就是从小事入手，对每个细行都精益求精，做到事事有人管、处处有 人管、事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提 高管理效能。各部门要着力培养人才，通过培训提高职
27、工思想意识，规范职工标准化操作， 更多的通过培训把标准化操作贯穿到每个人的工作习惯之中，为实现精细化管理培养合格的 人才，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化，从自身而言，要通过学习 意识到本职工作的重要性,在工作中，合理定位,做好自己的事情，如果把企业比作一部列车 一样的系统,把领导层比作机头”,把基层人员比作“身体，如果一个企业,每一个人都能合理 “定位，能认识自己所处的地位和职责，完成好自己所负责的工作,发挥好自己的专长”,就能 使企业这部列车平稳而快速地行驶。二、运用精细化管理进行数字分析，提升管理水平。发挥精细化管理工作经验.各部门职工应不断进行专项分析讨论，通过对前期数据的分析，找出问题所在，然后制 定详细可行的控制措施，并落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。数据分析要求分月 份、分原因、分品种，做成曲线图、对比表，针对数据分析找出原因所在，根据问题所在跟 踪生产过程。前期数据分析加上实际跟踪数据进行对比，找出哪些为可控指标，制定控制措 施，责任划分清楚，并贯彻落实。三、通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。