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1、2008年前要实现每年30%以上的平均年增长一一随着在香港的成功上市，李宇 公司发生了前所未有的巨变，一个未来4年的业务发展计划很快出台。人力资源 总监戴借首先想到的是做一次人才盘点：“我们对企业内部和外部相近行业20 家企业的人才状况进行一个盘点。结果发现，适合公司发展需求的人才库无论内 外都非常小2004年将近年关的一天，戴倩看着手里的一份人才调研报告，心 情不由得凝重起来。李宇公司依照职能划分为各个事业部，包括设计事业部、产品事业部、渠道事业 部、市场事业部、销售事业部等。事业部之下分为各个大区，统管各个事业部的 是事业部总经理，其下是大区经理。“最短缺的人才便是事业部总经理级别的人 才
2、。假设现在的业务规模是5亿元，总经理带5个团队，3年翻番意味着大区经 理需要负责的业务可能会与现在的总经理相匹敌。到时候大区经理是否都能够胜 任，各个事业部的总经理呢？如果不能胜任，我们到哪里寻找替补？我们能否在 短短3年内培养岀这么多个总经理级的人才？ ”更新胜任力模型和许多企业一样，李宇公司首先根据战略发展的人才需求对自己原有的胜任力模 型进行了更新。请外部专业咨询公司的顾问对公司60多位中层以上的管理人员 进行了一对一的访谈，评佔企业现在的人才状况，寻找差距，并给出个性化的个 人行动计划书。但当公司依照胜任力模型搭配相应的培训课程时却遇到了困难。 负责为李宇公司提供培训的某咨询公司顾问，
3、无法辨别到底什么样的培训才是李 宁公司的真正需要。不同产业、不同地区的相同职位所需要的能力没有可比性，一个公司不同职位的 能力要求也没有可比性。同样讲的是“创新S对应的含义可能相差十万八千里。制造业企业强调的“创新”可能是流程再造能力，广告业的“创新”则可能更多 的是指创意的能力。企业在确定胜任力模型时，一定要对自己的企业进行个性化研究，正确理解业务 战略发展究竟需要的是什么能力的人才，准确定义每一项能力。比如，李宇公司 强调的一项是“沟通能力”。但场合不同，“沟通能力”的含义是不同的，与之对 应的培训课程自然也不一样：1 让某人配合自己做事，这时的“沟通能力”实际 上是通常意义上的“影响力S
4、 2当众做演示，培训则是教授大家如何做演示； 3解决冲突，讲的就应该是解决冲突的技巧；4把话讲清楚，对应的才是通常意 义上的沟通能力。必须首先了解李宇公司每个层级需要的到底是哪种能力。为了把李宇公司的真正需求搞清楚，顾问把李宇公司胜任力模型里含糊不清的能 力全部找出来，然后拿着单子让HR一核对、确认，HR不能确认的就去找高 管，直到所有能力的含义完全清楚，培训才得以继续进行。打造全员的HR语言“除了培养的流程、方法要清晰外，对我们而言，另一个关键指标就是人才培养 是否已经变成所有管理者的思路、工具和方法/将相应的HR工具、方法转移 到所有重要岗位的管理者身上、并且确保转移到位，被戴借视为掌控整
5、个培养体 系发展进度的关键。（天赋特质诊断系统）。第一年，在对每个主管PDP去年，李宇公司引进了个性 测评工具.进行集中讲授和提供一对一的个人测评报告讲解后，HR部门的人还不停地到各 个业务部门和普通员工做访谈，看该部门主管是否将这个工具应用到了日常的管 理当中，是否掌握了这个工具的使用技能，对没有完全掌握的人提供进一步指导。“就这样不断地跟进、确认，现在不仅HR会用，所有管理者也都会用了。在招 聘当中，主管们会有意识地询问一下应聘者的特质类型，在团队建设中也开始注 意自己团队里各种类型的人员搭配，开始利用这个工具处理员工冲突，PDPjE在 逐渐成为我们的一种工作语言。”“如果管理人员都还不能正确地使用相应的HR工具，比如评鉴人的工具、选拔 人的工具等，”过快地推行培养计划，只能让培养变成空中楼阁。.