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1、企业战略管理篇第一篇企业战略管理是企业产权所有者所关注的重点内容。因为企业产权所有者最关心的问题是企业获得利润的情况，包括以下各项。企业利润=销售量×价格-生产成本-上交利税其中，生产成本由会计成本项目核算或预算而来上交税金=销售收入×税率上交利润=税前利润×上交利税率上交利税=上交利润+上交税金从上述各项中可以看出，利润与产量（企业规模）、价格（市场）、成本（企业内部管理）、税率（国家政策）直接相关，如何确定企业的合理规模，搞好市场营销工作和企业内部管理工作，充分合理地运用国家政策，正是企业战略管理要解决的企业重大问题。企业战略管理首先对企业战略目标进行介绍，通
2、过企业内部条件分析和企业外部环境的分析特别是企业营销战略的分析，形成企业的战略目标，从而确立企业生存与发展的总体战略。第一章 企业战略管理概论企业战略问题是企业经常面临的重大问题。企业战略包含着各种重要因素，企业决策者必须从中判断出哪些因素才是决定企业生死存亡的现实的关键因素。因此，决策人必须要综合考虑企业中存在的各种人事的、技术的、资源的、产品与市场的以及社会方面的制约，考虑在制定企业战略和方针时如何才能实现企业短期目标和长期目标的平衡，不仅要懂得利用各种分析方法来确定企业的目标、制定企业完成目标的重大方针政策，而且必须懂得如何更准确地判断竞争对手的状况。第一节 企业战略管理的概念及特征一、
3、战略的定义战略一词来源于希腊语“strategos”，其含义是“将军”。它的本义是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。战略对于战争的意义在于它可以帮助决策者掌握战争全局的动态，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。能使自己在战争中处于主动，充分利用天时、地利、人和的条件，赢得战争的胜利。军事战争史中已经雄辩地证明了战争的胜负首先取决于战略的正确与否。二、企业战略的概念战略一词运用于企业经营管理，是指一个企业为了实现它的长远目标和重要使命而作的长短期计划和策略。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的经营管理行为进行长期的、通盘的谋划。在西方国家，从20世纪50年代起，企业战略研究就成为管
4、理课程中的一个有机部分。60年代，美国的安索夫的企业战略论一书出版后，企业战略才作为一个科学性的概念，开始在企业管理学中使用。西方学者对战略管理的描述主要以安索夫、安得鲁斯和明茨伯格为代表。1安索夫的观点安索夫指出，企业在制定战略时，有必要首先确定自己的经营性质。不论是以产品系列的性质还是按照构成产品系列的技术来确定企业的经营，企业目前的产品和市场与企业未来的产品和市场之间一定存在着一种内在的联系，安索夫将这种内在的联系称为“共同的经营主线”，通过分析这种共同的经营主线可以把握企业运行的方向，寻找企业发展的新天地。他认为，使命是现有产品的一种需求，而用户是产品的实际购买者。因此，企业的使命与用
5、户之间是有区别的，一个用户往往会有一系列不相关的需求，在制定战略的过程中，企业应该在用户需求既定的情况下寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性，作为企业的共同的经营主线。企业如果将其经营性质定义得过宽，则会失去共同的经营主线，也就无法制定企业战略；反之，企业如果将其经营性质定义得过窄，则会由于应变能力不足，而在复杂多变的环境中难以生存。总之，经济发展的现实对企业家和管理学家提出了客观要求，即企业的战略必须一方面能够指导企业的生产经营活动，另一方面能够为企业的发展提供足够的空间。2安得鲁斯的观点安得鲁斯（K.Andrews）是美国哈佛大学商学院的教授。他认为企业总体战略是一个决策模
6、式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文企业类型，决定企业应当对员工、顾客和社会作出的经济的与非经济的贡献。安得鲁斯的观点指出了企业总体战略要解决的主要问题企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，使企业能够形成自己的特殊的战略属性和竞争优势，将不确定的环境因素与企业的经营活动很好地结合起来，以便能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场的“生长圈”，并且能够在较长的时期内相对稳定地执行企业的战略。3明茨伯格的观点明茨伯格是加拿大麦吉尔大学的管理学教授，他认为，在企业经营活动中经营者可以在不同的场合下以不同的方式给企业总体战
7、略赋予不同的定义。他借鉴市场营销学中四要素（4Ps）的提法，即产品（Product）、价格（Price）、分销（Place）和促销（Promotion），提出了战略是由5种规范的定义阐明的，即计划（Plan）、模式（Patten）、定位（Position）和观念（Perspective），即5Ps。（1）战略是一种计划。作为计划的战略有两种含义：一方面，战略是有意识地开发出来的，是设计出来的、明确的，一般情况下还应该是公开的；另一方面，战略是行动前制定的，供决策者在行动中使用的。正如冯·纽曼在博弈论中指出的那样：战略是一种全面的计划，是一种说明计划人员在每一种可能的情况下作出选择的计
8、划。这种计划越周详、越全面，将未来可能发生的情况考虑得越详细，计划实现的可能性就越大，把握计划目标的结果也越准确。在企业的运作实际中，作为计划的战略表现为企业面向未来，设定目标，制定战略方案，然后执行战略方案。（2）战略是一种计策。作为计策的战略是指在特定的环境下，企业把战略作为威胁和战胜竞争对手的一种手段，一种战略优势。在土地革命战争时期，毛泽东同志曾经提出的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”的十六字方针，其实就是对战略的一种计策的真实写照。在企业的运作实际中，与竞争对手针锋相对地进行竞争，任何一个竞争对手的重大战略行动，如技术创新、产品换代、管理改革、降低价格等，都会产生一连串的连
9、动效应，进而改变市场的或行业的竞争格局。作为计策的战略就是要在行动前充分考虑对手可能的改革，在行动中采取先发制人的战略行动。（3）作为一种计策，战略表现是一种模式。作为模式的战略是指战略不仅可以是行动前制定的，即是由人们有意识地设计出来的，且可以是人们行为的结果。明茨伯格提出战略是一种模式的定义用于说明战略执行结果的行为，战略体现为从战略的提出直到战略的完成为止的一系列行为。根据这一观点，战略可以看作是一种行为流，作为计划的战略是行动前的战略，而作为模式的战略是已实现的战略，两者之间是战略的实施过程，在战略的实施过程中还会有事前没有设计的自发产生的战略被执行，也还会有事前计划过而没有被执行或虽
10、然被执行却没有结果的战略，因而战略是一种动态的过程。在企业的运作实际中，企业战略模式表现为企业面对历史，总结经验，去粗取精，扬长避短，提出企业发展与运作模式。（4）战略是一种定位。作为定位的战略是指战略应当确定企业在环境中的位置，由此确定企业在产品与市场、社会责任与自身利益、内部条件与外部环境的一系列经营活动和行为，通过正确配置企业资源，形成企业特殊的竞争 优势。这种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企业经营的行为选择，应该定位在一个具有发展潜力的朝阳行业之中，而避免栖身于一个前景暗淡的夕阳行业；二是在行业中竞争地位的选择，依靠有意识地开发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。（5）战略是一种
11、观念。作为观念的战略是指战略应当体现企业中人们对客观世界固有的认识方式，是人们思维的产物。战略之所以能够成为企业制胜的法宝，就是因为战略体现了决策者对企业的改革与发展，而这种改革与发展的集中体现就是一种与众不同的观念，有了这种能够使企业员工共享的观念，战略才可能得到准确的执行，才能获得成功。结合理论与实际，可以把企业战略定义为：企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的企业内外环境，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性谋划。我国企业过去一直用长期计划、远景发展规划、企业方针等术语表示企业战略的内容，起到了筹划和指导企业发展的作用。改革开放以来，特别是近几年来，在理论和实践中逐渐引入了企业战略管
12、理的观念。三、企业战略的分类企业战略可以分为3种基本类型：企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略。1企业总体战略正如安德鲁斯教授所指出的那样，企业总体战略决定和揭示企业的目的和目标确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文企业类型以及企业对员工、顾客和社会作出的贡献。2企业竞争战略企业竞争战略能够解决企业如何选择所经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位等问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。行业吸引力指行业中企业长期平均赢利能力和决定长期平均赢利能力的各种因素所决定的各个行业对企业的吸引能力，一个企业所处行业内的平均赢利能力是决定这个企业赢利能力的一个重要因素。同时，在一个行业
13、中，不管长期平均赢利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的获利，这就是企业的竞争地位。行业吸引力和竞争地位两者都可以因企业进入或退出行业而改变。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过竞争战略的选择，企业可以在相当程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境作出的反应，而且是企业从自己有利的角度去改变自己的环境。3企业职能战略企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动作出统筹安排。企业的总体战略和竞争战略分层次地表明了
14、企业的产品、市场、竞争优势和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向。而企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动来运用资源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合，与企业的总体战略和竞争战略协调一致才有可能成功。企业的职能战略包括财务战略、人力资源战略、企业战略、研究与开发战略、生产战略等。在职能战略的指导下，在职能部门中表现出的专业管理包括：企业财务管理、人力资源管理、技术研究与开发管理、生产管理、销售管理（详见本书第三篇）。四、战略的特征1全局性企业战略是以企业全局为研究对象，根据企业的总体发展需要而制定的，它规定了企业的总体目标与行为。从全局实现对局部的指导，
15、使局部达到最优的结果，使全局目标得以实现。2长远性企业的战略立足于未来，对较长时期内企业的生存和发展问题进行通盘谋划，从而决定企业当前的行动。凡是为适应环境的变化所确定的、长期基本不变的目标和实现目标的行动方案，都是企业战略。而那种针对当前形式灵活适应短期变化、解决基本问题的方法都是企业战术。企业战略要实现战略与战术的有机统一。3整体最优性企业战略研究立足于企业整体功能，按照企业各个部分之间的有机联系，把总体作为研究的对象，从企业总体与局部之间的相互依存、相互结合和相互制约的关系中，揭示企业的总体特征与运动规律，发挥企业战略的整体优化效应，达到预期的战略目标。4风险性战略风险性是与企业的改革并
16、存的，改革的正确与否关系到企业的生死存亡，而改革的成功与否，往往难以必握胜券，存在风险。如果具有很高的风险性，那么在制定企业战略的时候就必须要采取防范风险的措施。同时，企业战略既是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手进行竞争的行动方案，也是针对来自企业外部各个方面的压力，应对各种变化的方案，具有明显的抗击风险特征。5社会性企业战略不能仅仅立足于企业的赢利目标，还要兼顾国家和民族的利益，兼顾社会的利益，兼顾社会文化、环境保护等各个方面的利益。企业战略还要特别注意自己所应承担的社会和法律责任，注意树立良好的社会形象，维护企业的品牌。第二节 企业战略管理的基本内容企业战略的实现不仅取决于企业战略选择
17、的正确性，而且取决于企业战略方案是否得到了有效的贯彻和执行。因此，不论是企业使命的描述、标准的选择、方案的建立还是风险的评估，都要考虑到是否有利于企业战略方案的执行。一、企业战略管理框架企业战略管理是指企业对自己未来方向制定总体战略并实施这些战略的管理过程，企业战略管理过程可以大致分为两个阶段：企业战略规划阶段和企业战略实施阶段。1企业战略规划阶段（1）规定企业使命；（2）制定指导企业建立企业目标、选择和实施企业战略的方针；（3）建立实现企业使命和企业长期目标、企业短期目标；（4）决定用于实现企业目标的战略。2企业战略实施阶段（1）建立实现企业战略的企业结构；（2）确保实施企业战略所必要的活动
18、能有效地进行；（3）监控企业战略在实施过程中的有效性。二、规定企业使命1企业使命的定义 企业使命是指企业存在的目的或理由，定义企业使命就是要描述企业存在的根本性质和理由，从而将企业赖以生存的经营业务与其他类企业的业务区分开来。美国管理大师彼得·德鲁克认为：提出“企业的业务是什么”这一问题，也就等于提出了“企业的使命是什么”。企业的使命的描述要求企业战略决策者慎重考虑企业当前的经营活动的性质与市场需求的长期潜力，结合企业发展历史和各种可利用的资源条件，为企业未来的发展描述出美好的前景。2企业使命的内容企业使命包括两方面的内容：企业哲学和企业宗旨。（1）企业哲学企业哲学是指企业为其经营活
19、动方式确立的价值观、理念和行为准则。企业哲学对于各个企业而言是至关重要的，它影响着企业的全部经营活动和企业中人的行为，影响着企业经营的成功与失败。它的重要性还体现在不论企业管理者是否认识到了这一点，也不论企业管理者是否采用了准确的文字来对其加以描述，它都是客观存在的，它决定着企业的活力与生命力、左右着企业的前途与命运。国际商用机器公司前董事长小T.J.华森（Thoms.J.Wayson）论述了企业哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何企业为了生存并获得成功，必须树立一套正确的理念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我认为如果一个企业在不断变化的社会中遇到挑战，它必须在整个企业寿命
20、期内随时准备改革它的一切，惟有理念永远不变。 尊重个人。这虽然是一个简单的概念，但在企业中却占用了管理者大部分时间。人们在这方面所做的努力超过了其他任何方面。 我们希望在世界上所有的企业中，都能给予顾客最好的服务。 企业应该树立一个信念，即所有工作任务都以卓越的方式去完成。”今天，在华森阐述了这些基本信念几十年后，该企业董事长F.卡里说：“我们的工艺、企业、市场营销和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续变化，但是在所有这些变化中这三条基本信念依然如故，它们是我们顺利航行的指路明灯。”（2）企业宗旨企业宗旨是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。彼得·德鲁
21、克认为：要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。彼得·德鲁克认为：企业宗旨的惟一定义是：“创造顾客”。明确企业的宗旨是十分重要的，没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略是不可能的。一个企业的宗旨不仅要在企业创业之初就要加以明确，而且要在企业遇到困难时和企业持续繁荣昌盛时经常加以确认，以便企业能够保持明确的目标和方向，保持旺盛的生命活力。以下是几个有关企业使命的描述： 世界著名的摩托罗拉公司的企业使命是：“我们的基本目标：顾客完全满意（Total Customer SatisfactionTCS）。
22、”“我们的基本信念：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守。” 西安杨森制药有限公司的企业使命是：“企业最高宗旨：忠于科学，献身于健康（Dedicated to Science, Dvevoted to Health）。”“我们的行动准则：止于至善（Lets Move It）。”3定义企业使命时应当考虑的问题定义企业使命时需要考虑的首要问题是要确定企业现有的顾客和潜在的顾客，需要明确回答以下问题： 谁是顾客？ 顾客购买什么？ 顾客期望得到什么？ 顾客的价值观是什么？ 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求？ 市场可能发生的变化是什么？ 消费时尚可能发生的变化是什么？ 竞争对手可能采取的战略是什
23、么？ 市场的潜力何在？ 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么？ 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化？ 如何改革产品才会起到引导消费的作用？ 企业的经营方针是否正确？ 是否需要改革企业的经营方针？企业不断地提出以上问题，并作出明确的回答，就能准确地定义出企业使命，并肯定或修改企业使命，不断完善企业使命。三、确定企业的方针政策1企业方针的定义企业方针是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标、选择战略方案和实施战略方案的框架结构。企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方针是企业一切行动的准则，也是协调企业中的各单位各部门之间的关系和信息沟通的主要依据。例如摩托罗拉
24、公司的“肯定个人尊严和坚持原则”的基本方针，作为摩托罗拉公司高层管理人员和全体员工一切行动的依据，也是衡量和考核员工工作业绩的主要依据。2制定企业方针时应当考虑的问题制定企业方针时，不仅应当考虑企业内部的情况条件，而且应当考虑企业外部的各种因素，特别是政府的政策和法规、行业的发展方向以及竞争对手的方针政策。应着重关注以下各个方面： 中央政府和地方政府有关竞争和反垄断的各项法令法规； 中央政府和地方政府以及行业管理部门规定的各项产品标准，包括对产品安全性以及产品质量方面的各项要求，特别是一些强制执行的规定； 中央政府和地方政府以及行业管理部门规定的关于企业劳动用工的各项基本要求，以及与此相关的有
25、关保险和公民基本权利的各项规定； 中央政府和地方政府以及行业管理部门规定的关于职业安全和健康管理的各项规定； 中央政府和地方政府以及行业管理部门有关产业发展的各项产业政策以及相关的各项规定； 中央政府和地方政府以及行业管理部门有关金融、投资、税收以及财务的各项规定和基本政策； 竞争对手在以上各个方面的基本方针。一般来说，企业的方针应该保持相对稳定，但是在快速变化、竞争激烈的市场环境，企业需要根据环境的变化和企业战略目标的改变，定期重新评价自己的方针政策，适当地调整自己的方针政策，使企业的方针政策不断地为本企业的可持续发展服务。四、方案的建立与选择企业战略方案的建立与选择过程就是一个重大决策过程
26、。企业战略方案的建立一般包括以下过程：提出企业的战略目标；确立企业战略方案评价标准；建立、比较和选择备选战略方案；评估风险。1企业战略提出目标这些内容已经在前面阐述过了，在这一阶段决策者应该明确回答3个问题：（1）“我打算作出什么样的选择？”（2）“为什么这个方案是必要的？”（3）“最后采用的应是什么样的方案？”2确定方案评价标准方案评价标准是指判断方案可能产生的效果的标准，事前确定这些标准有助于在决策时理智地分析和选择。方案评价标准的确定可以从影响方案可能产生的效果的各种因素出发，通过一一列举影响方案可能产生的各种因素，包括政府的政策、资源、商业、交通、投资风险等各个方面，规定出方案标准。（
27、1）方案标准的分类方案标准可以分为限定性标准和合格标准。 限定性标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即使用限定性标准来确定可行方案。例如，要投资建立一个大型超市，一个关键的标准就是需要一个良好的商业氛围。一个其他条件再好的地址，如果不具备良好的商业氛围，那么该方案就不能成为可行方案。 合格标准。合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即使用合格标准来确定满意方案。例如，一个列出了8项限定性标准的方案，则把这8项标准都达到限定性标准的一组标准称为是这一决策的合格标准。（2）选择标准时应该回答的问题在这一阶段，决策者应该明确回答以下问题：“什么样的方案可
28、以达到这些标准，即什么样的方案可以达到预期 目标？”“发生什么样的情况这个方案就会失败？”“发生什么样的情况会使这个方案产生负效应？对企业会产生什么负效应？对社会会产生什么样的负效应？”方案标准不仅是判断方案可能产生的效果的标准，而且是判断一个方案是否可行或满意的标准，假如一个方案不能够对上述问题作出肯定的回答，那么这一重要性评价方案就不能列为可行方案。（3）标准的在方案的限定性标准和合格标准确定之后，还需要按其重要性对这些标准进行取舍。因为在进行管理决策时，往往会碰到这个方案的这个指标好一些而那个方案的另一个指标好一些的情况，决策者不得不在这些方案之间进行选择，而方案标准的重要性排序可以给决
29、策者提供帮助，避免决策失误。3建立、比较和选择备选战略方案确定备选战略方案的限定性标准之后，就可以根据限定性标准的规定建立备选方案。这一阶段决策者需要详细地调查了解各种可以选择的战略方案，并且将它们一一列举出来，然后通过与限定性标准的比较从中找出可行性方案，再通过对多个可行性方案的互相比较，给每一个方案的各项限定性标准给出评分，以供决策之用。下面给出一个例子。假如一个企业决定投资建设一个超级市场，提出了5项标准：基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为： 基本投资不大于50万元； 位于繁华街道或居民稠密区；
30、旁边应有交通主干道和停车场； 改建后营业面积不少于500平方米； 年经营成本不大于100万元。进一步通过评分得出5项指标的重要性排序，如表1-1所示。表1-1 重要性排序表指 标评价分数重要性排序商业氛围交通条件营业面积经营成本基本投资10 9 8 7 612345通过调查得出了两个方案：方案A和方案B，评价结果如表1-2和表1-3所示。表1-2 方案A评价表指 标限定性标准评价分数合格判定商业氛围位于主要商业区，附近有若干商店和大型金融单位10合格交通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站；门前可停车9合格合格营业面积预计建成后营业面积可达600平方米10合格经营成本由于位于
31、繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达100万元6合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50万元6合格方案得分339方案得分的计算公式为：Fj=åWi´Xij式中：Fj表示j方案的得分，j=1，2，3，m，表示方案数；Wi表示i指标的重要性得分，i=1，2，3，n，表示指标数；Xij表示j方案i项指标的评分。表1-3 方案B评价表指 标限定性标准评价分数合格判定商业氛围位于主要居民区，附近有若干个工厂和大学10合格交通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站9合格合格营业面积预计建成后营业面积可达500平方米10合格经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达90万元9合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50万元9合格方案得分378综合以上分析可知：方案B得分高于方案A，应该选择方案B。当然，这仅仅是一个简要的说明，实际的决策过程要复杂得多。一般而言，当所有方案都达到规定的合格标准时，应选得分较高的方案。当一个方案虽然得分较高却有某项指标达不到规定的要求时，不应作出简单的放弃决定，而应当对方案这一不符合规定的指标再进行一次分析，确定是否能够通过努力使这一指标得到改善，或者重新分析限定性标准，看规定得是否合理，然后再作出决定。