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1、业务流程重组BPR台理咨询B P R( Business Process Reengineering )也译为：业务流 程重组、企业流程再造、是 90 年代由美国麻省理工学院 (MIT) 的计算机教授迈克尔哈默(Michael Hamm和CSC台理顾问 公司董事长钞票皮(James Champy提出的，1993年，在他们 联手着出的公司重组企业革命宣言一书中，哈默和钞票皮 指出，200年来，人们一直遵循亚当斯密的劳动分工的思想来 建立和治理企业，即注重把工作分解为最简单和最差不多的步 骤；而目前应围绕如此的概念来建立和治理企业， 即把工作任务 重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的
2、定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的要紧 运营基础，必须对工作流程进行全然性的重新考虑并完全改革。 ” 它的差不多思想确实是必须完全改变传统的工作方式， 也确实 是完全改变传统的自工业革命以来、 按照分工原则把一项完整的 工作分成不同部分、 由各自相对独立的部门依次进行工作的工作 方式。企业再造理论的产生有深刻的时代背景。 20世纪 60、70 年代以来， 信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了专 门大的变化， 而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益 激烈，企业面临着严峻挑战。有些治理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客( Customer )买
3、卖双方关系中的主导权转到 了顾客一方。 竞争使顾客对商品有了更大的选择余地； 随着生活 水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。(2) 竞争( Competition )技术进步使竞争的方式和手 段不断进展， 发生了全然性的变化。 越来越多的跨国公司越出国 界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争， 美国 企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。(3) 变化(Cha ng® 市场需求日趋多变，产品寿命周期 的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系 统经常变化， 这种变化差不多成为持续不断的情况。 因此在大量 生产、大量消费的环境下进展起来的企业经营治
4、理模式已无法适 应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场全然性的 改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。在这种背景下，结合美国企业为挑战日本、欧洲的威胁而 展开的实际探究， 1993 年哈默和钞票皮出版了再造企业 (Reengineering the Corporation )一书，书中认为：“ 20 年 来，没有一个治理思潮能将美国的竞争力倒转过来， 如目标治理、 多样化、 Z 理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓 越、结构重整、文件治理、走动式治理、矩阵治理、内部创新及 一分钟决策等”。 1995 年，钞票皮又出版了再造治理。哈 默与钞票皮提出应在新
5、的企业运行空间条件下， 改造原来的工作 流程，以使企业更适应以后的生存进展空间。 这一全新的思想震 动了治理学界，一时刻“企业再造”、“流程再造”成为大伙儿 谈论的热门话题，哈默和钞票皮的着作以极快的速度被大量翻 译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的 时刻里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。 IBM 信 用公司通过流程改造， 实行一个通才信贷员代替过去多位专才并 减少了九成作业时刻的故事更是广为流传。BPR的目标任务：强调顾客中意 使用业绩改进的量度手段 关注于更大范围的、全然的、全面的业务流程 强调团队合作对企业的价值观进行改造 高层治理者的推动 在组织中降低决
6、策的层级BPR的要紧程序:企业“再造”确实是重新设计和安排企业的整个生产、服 务和经营过程， 使之合理化。 通过对企业原来生产经营过程的各个方面、 每个环节进行全面的调查研究和细致分析， 对其中不合 理、不必要的环节进行完全的变革。在具体实施过程中，能够按 以下程序进行。1 对原有流程进行全面的功能和效率分析， 发觉其存在问 题。依照企业现行的作业程序， 绘制细致、 明了的作业流程图。 一般地讲， 原来的作业程序是与过去的市场需求、 技术条件相适 应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场 需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业 效率或组织结构的效能就会降低。
7、因此，必须从以下方面分析现 行作业流程的问题： 功能障碍：随着技术的进展，技术上具有不可分性的团 队工作（TNE，个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会 使原来的作业流程或者支离破裂增加治理成本、 或者核算单位太 大造成权责利脱节， 并会造成组织机构设计的不合理， 形成企业 进展的瓶颈。 重要性：不同的作业流程环节对企业的阻碍是不同的。随着市场的进展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的 关键环节以及各环节的重要性也在变化。 可行性： 依照市场、 技术变化的特点及企业的现实情况， 分清问题的轻重缓急， 找出流程再造的切入点。 为了对上述问题 的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测
8、、分析现存作 业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。2 设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集 思广益、鼓舞创新。在设计新的流程改进方案时，能够考虑： 将现在的数项业务或工作组合，合并为一； 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； 给予职工参与决策的权力； 为同一种工作流程设置若干种进行方式； 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； 尽量减少检查、操纵、调整等治理工作； 设置项目负责人(Case manager)。关于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术 条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。3 制定与流程改进方案相配
9、套的组织结构、 人力资源配置 和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置 方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，因此，只 有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案， 才能达到预期的 目的。4 组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必定会触及原有的利益格局。因此， 必须精心组织，慎重推进。既要态度坚决，克服阻力，又要积极 宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会 进展日益加快的时代， 企业总是不断面临新的挑战， 这就需要对 企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。BP
10、R勺要紧方法:BPR乍为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是 具有普遍意义勺， 但在具体做法上， 必须依照本企业勺实际情况 来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR共中一些要紧方法有：l 、合并相关工作或工作组。假如一项工作被分成几个部分， 而每一部分再细分， 分不由 不同的人来完成， 那么每一个人都会出现责任心不强、 效率低下 等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明缘故， 更不利整体的工作进展。 在这种情况下， 企业能够把相关工作合 并或把整项工作都由一个来完成，如此，既提高了效率，又使工 人有了工作成就感， 从而鼓舞了士气。 假如合并后的工作仍需几 个人共同担当
11、或工作比较复杂， 则成立团队， 由团队成员共同负 责一项从头到尾的工作，还能够建立数据库，信息交换中心，来 对工作进行指导。在这种工作流程中，大伙儿一起拥有信息，一 起出主意想方法，能够更快更好地做出正确推断。2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流淌 , 一个 步骤未完成， 下一步骤开始不了， 这种直线化的工作流程使得工 作时刻大为加长。 假如按照工作本身的自然顺序， 是能够同时进 行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。3、依照同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的作法是， 对某一业务按同一种工作方式处理， 因此要 对
12、这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方 法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。 如此做，存在着专门大的学杂费，因此，能够依照不同的工作设 置出对这一业务的若干处理方式， 如此就能够大大提高效率， 也 使工作变得简捷。4、模煳组织界线。在传统的组织中， 工作完全按部门划分。 为了使各部门工作 不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR能够使严格划分 的组织界线模煳甚至超越组织界线。如P& G依照超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少， 并不一味依靠自己的销售部门进行统计， 同样，这也就幸免了专 门多协调工作。BPR的应用效果：
13、在实践中，BPR得到广泛的应用。90年代初，美国三大汽车 巨头之一的福特汽车公司位于北美的应付帐款部有 500 多名职 员，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。 按照传统的观 念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有 500 多个职员处 理应付款是特不合理的。 但日本马自达汽车公司负责应付帐款工 作的只有 5个职员。 5:500 ，那个比率让福特公司经理再也无法 泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符 则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但 采购却是一个业务流程。 公司对采购进行了流程重组。 重组后的 业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身
14、。 现在 应付帐款部只有 125 人（仅为原来的 25），这意味着节俭了 75%的人力资源。柏同的还有 IBM信用卡公司（IBM CreditCorporation )，通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由 原来的七天缩小到 4个小时，即提高生产能力 100 倍。制造工厂供应商治理体系咨询供应商治理体系 (Supplier Management) 体系概述 :供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作 为酬劳的实体，是能够为企业生产提供原材料、设备、工具及其 他资源的企业。供应商治理体系体系是指对供应商的了解、选择、开发、使 用和操纵等综合性治理工作总称。供应商治理体系体系的目标：
15、获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 进展和维持良好的供应商关系开发潜在的供应商供应商治理体系体系的策略与方法：1、选择供应商的原则和步骤在电子制造企业中， 标准的采购流程能够划分为战略采购和 订单协调两个环节， 战略采购包括供应商的开发和治理， 订单协 调则要紧负责材料采购打算，重复订单以及交货付款方面的事 务。这种组织结构与销售体系特不类似， 专门多销售型公司也建 立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订来 自 单。供应商的开发和治理是整个采购体系的核心， 其表现也关系 到整个采购部门的业绩。一般来讲，供应商开发包括的内容
16、有： 供应市场竞争分析，查找合格供应商，潜在供应商的评估，询价 和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的差不多准则是“”原则，也确实是质量，成本，交付与服务并重的原 则。在这四者中， 质量因素是最重要的， 首先要确认供应商是否 建立有一套稳定有效的质量保证体系， 然后确认供应商是否具有 生产所需特定产品的设备和工艺能力。 其次是成本与价格， 要运 用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析， 并通过双赢的 价格谈判实现成本节约。 在交付方面， 要确定供应商是否拥有足 够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最 后一点，也是特不重要的是供应商的售
17、前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中， 首先要对特定的分类市场进行竞争 分析，要了解谁是市场的领导者， 目前市场的进展趋势是如何样 的，各大供应商在市场中的定位是如何样的， 从而对潜在供应商 有一个大概的了解。比如在电阻市场，你今天需要 0805 的电阻，就大可不必去 找那几个日本大厂， 因为他们差不多停产了。 同时你也能够给你 的设计部门同事提一个建议， 尽量使用市场主流的元器件以降低 成本。电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输， 容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异专 门大，有的公司专长于周密注塑，有的则主攻大型工件。而且由 于注塑件运输成本专门高， 本
18、地化是必不可少的， 你要评估在本 地市场上， 注塑产品的供应能力是供过于求依旧供不应求， 要紧 供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。在这些分析的基础上， 公司的采购部能够建立初步的供应商 数据库并做出相应的产品分类。 一般来讲，分为电子类、 机械类、 辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、 电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、 包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。下一个步骤确实是查找潜在供应商了。 通过对市场的认真分 析，你能够通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方 式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广
19、告，互 联网搜索等方式。在那个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使 用统一标准的供应商情况登记表， 来治理供应商提供的信息。 这 些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、要紧股东结构、生 产场地、设备、人员、要紧产品、要紧客户、生产能力等。通过 分析这些信息，能够评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可 靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合 进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必 要时在审核团队方面，能够邀请质量部门和工艺工程师一起参 与，他们不仅会带来专业的知识与经验， 共同审核的经历也会有 助于公司内部的沟通和协调。在实地考察中， 应该使用统一的评分卡进行评估， 并着重对 其治理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求 面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否 可按时完成。